案例研究：LX公司供应链信息系统整合的执行力研究
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摘要
并购是当今中国也是全球经济热点。并购后的整合是否成功直接影响了企业并购成功与否。执行力在整合中起着至关重要的作用。
2004年12月,LX公司宣布并购PCG公司业务。众所周知,并购难,整合更难。整合才是真正摆在新LX公司面前的难题。组织架构的整合、文化整合、业务流程整合、信息系统整合、人力资源整合等,这些都是LX公司要解决的问题。
供应链信息系统的整合被认为是LX公司整合PCG公司中最困难的一环。LX公司供应链信息系统整合包含了六个重要阶段:Evaluation评估阶段、Preparation准备阶段、Blueprint系统需求阶段、Realization开发阶段、Final Prep最终准备阶段、Post-production Support系统上线后支持阶段。整合过程通过严格的项目管理方法进行管理。
通过分析LX公司供应链系统整合过程,可以发现执行力问题主要有三个。第一,文化差异导致沟通障碍。文化冲突在跨国并购的情况下更为明显,对于LX公司收购PCG公司也是如此。PCG公司的历史比LX公司长70年,文化深度自然不能相提并论。双方文化的冲突一方面表现为PCG公司文化与LX公司文化的冲突,另一方面表现为美国文化(西方文化)与中国文化(东方文化)的冲突。第二,整合项目复杂导致控制困难。因为涉及部门广,参与人员多,涉及IT系统多,整合步骤复杂,时间要求严格。第三,PCG公司有着“大国企”一样的企业文化,在业务流程上是官僚化和程序化,员工缺少变革的意愿和积极性,对供应链信息系统整合参与的主动性不强。这些对LX公司的执行力都提出了挑战。
针对以上问题,LX公司提升执行力的措施包含三个方面。一是消除跨文化沟通障碍,通过文化整合建立新的核心价值观,并在公司内外部建设推广新文化,建立多种沟通渠道鼓励坦诚沟通,制定跨文化沟通规则并在供应链信息系统整合项目中应用。二是成功地应用项目管理的方法,包括项目沟通机制、项目的检查和监控、项目的风险管理、项目的经验教训记录总结。第三是建立有效的绩效管理体系。公司在战略管理体系的基础上建立了基于KPI的公司绩效系统,使个人目标支持公司目标的实现。在员工绩效考核上,通过P3考核体系将公司战略目标、各工作重点的绩效结果与员工薪酬奖金紧密关联,极大地促进了整个公司目标的实现和员工积极性的提高。
The enterprise mergers and acquisitions is becoming a hot topic in China even all over the world. The success of mergers and acquisitions depends on the post-merge integration to some extent. The execution force plays an important role the process of integration.
As we all know, the mergers and acquisitions is a difficult thing, while the integration is more difficult than that. In Dec of 2004, LX Company announced the deal of merge PCG Company with 1.25 billions dollars. Then, the integration became a big challenge that LX had to face. The integration of organization, integration of culture, integration of business process, integration of IT system, integration of human resource etc, all these issues were to be solved by LX Company.
The integration of supply chain IT system was looked as the most difficult one of all integration activities. The project of integration of supply chain IT system included six phases: evaluation phase, preparation phase, blueprint phase, realization phase, final preparation phase, post-production supporting phase. That integration activity was managed by way of project management.
This article analyzed the process of the integration of supply chain IT system. Three issues that may jeopardize the execution force were found out. The first issue is the communication barrier caused by corporate culture conflict. The culture conflict is an outstanding issue for cross-border mergers acquisitions. So it is the same for LX Company merge PCG Company. PCG had a 70 years older history than LX. On the one hand, the culture conflict represent as the culture conflict between LX and PCG, on the other hand, it represent as the culture conflict between western culture and eastern culture. The second issue is the complexity of integration project. The project involved so many function areas, so many people, so many IT systems, and so many integration steps. In addition, the time limitation is so tough. The third issue is that the PCG’s original culture is bureaucratic and low efficiency. They don’t like any change, so they have no willingness to the integration activities, which means change for all people. The above three issues depress the execution force of integration of supply chain IT system.
In order to solve above issues, LX Company took several actions to enhance the execution force. First of all, LX dedicated to remove communication barrier. It established new core personal value by culture integration. LX also published its new corporate culture to internal and external customers. LX Company set up many kinds of channel for open communication. LX Company also defined rules of cross-culture communication. Secondly, the use of project management tool enhanced the execution force. The project communication plan, project review and control plan, project risk management and project lesson learning management etc, these tools were useful. Thirdly, LX Company set up new performance management system. It is a key performance indicator (KPI) driven performance system, align employee target with the strategy target of the company. About the employee performance, the P3 performance management system associated employee’s bonus with his own performance result and company’s business performance. These actions enhanced the execution force of integration of supply chain IT system.
2004年12月,LX公司宣布并购PCG公司业务。众所周知,并购难,整合更难。整合才是真正摆在新LX公司面前的难题。组织架构的整合、文化整合、业务流程整合、信息系统整合、人力资源整合等,这些都是LX公司要解决的问题。
供应链信息系统的整合被认为是LX公司整合PCG公司中最困难的一环。LX公司供应链信息系统整合包含了六个重要阶段:Evaluation评估阶段、Preparation准备阶段、Blueprint系统需求阶段、Realization开发阶段、Final Prep最终准备阶段、Post-production Support系统上线后支持阶段。整合过程通过严格的项目管理方法进行管理。
通过分析LX公司供应链系统整合过程,可以发现执行力问题主要有三个。第一,文化差异导致沟通障碍。文化冲突在跨国并购的情况下更为明显,对于LX公司收购PCG公司也是如此。PCG公司的历史比LX公司长70年,文化深度自然不能相提并论。双方文化的冲突一方面表现为PCG公司文化与LX公司文化的冲突,另一方面表现为美国文化(西方文化)与中国文化(东方文化)的冲突。第二,整合项目复杂导致控制困难。因为涉及部门广,参与人员多,涉及IT系统多,整合步骤复杂,时间要求严格。第三,PCG公司有着“大国企”一样的企业文化,在业务流程上是官僚化和程序化,员工缺少变革的意愿和积极性,对供应链信息系统整合参与的主动性不强。这些对LX公司的执行力都提出了挑战。
针对以上问题,LX公司提升执行力的措施包含三个方面。一是消除跨文化沟通障碍,通过文化整合建立新的核心价值观,并在公司内外部建设推广新文化,建立多种沟通渠道鼓励坦诚沟通,制定跨文化沟通规则并在供应链信息系统整合项目中应用。二是成功地应用项目管理的方法,包括项目沟通机制、项目的检查和监控、项目的风险管理、项目的经验教训记录总结。第三是建立有效的绩效管理体系。公司在战略管理体系的基础上建立了基于KPI的公司绩效系统,使个人目标支持公司目标的实现。在员工绩效考核上,通过P3考核体系将公司战略目标、各工作重点的绩效结果与员工薪酬奖金紧密关联,极大地促进了整个公司目标的实现和员工积极性的提高。
The enterprise mergers and acquisitions is becoming a hot topic in China even all over the world. The success of mergers and acquisitions depends on the post-merge integration to some extent. The execution force plays an important role the process of integration.
As we all know, the mergers and acquisitions is a difficult thing, while the integration is more difficult than that. In Dec of 2004, LX Company announced the deal of merge PCG Company with 1.25 billions dollars. Then, the integration became a big challenge that LX had to face. The integration of organization, integration of culture, integration of business process, integration of IT system, integration of human resource etc, all these issues were to be solved by LX Company.
The integration of supply chain IT system was looked as the most difficult one of all integration activities. The project of integration of supply chain IT system included six phases: evaluation phase, preparation phase, blueprint phase, realization phase, final preparation phase, post-production supporting phase. That integration activity was managed by way of project management.
This article analyzed the process of the integration of supply chain IT system. Three issues that may jeopardize the execution force were found out. The first issue is the communication barrier caused by corporate culture conflict. The culture conflict is an outstanding issue for cross-border mergers acquisitions. So it is the same for LX Company merge PCG Company. PCG had a 70 years older history than LX. On the one hand, the culture conflict represent as the culture conflict between LX and PCG, on the other hand, it represent as the culture conflict between western culture and eastern culture. The second issue is the complexity of integration project. The project involved so many function areas, so many people, so many IT systems, and so many integration steps. In addition, the time limitation is so tough. The third issue is that the PCG’s original culture is bureaucratic and low efficiency. They don’t like any change, so they have no willingness to the integration activities, which means change for all people. The above three issues depress the execution force of integration of supply chain IT system.
In order to solve above issues, LX Company took several actions to enhance the execution force. First of all, LX dedicated to remove communication barrier. It established new core personal value by culture integration. LX also published its new corporate culture to internal and external customers. LX Company set up many kinds of channel for open communication. LX Company also defined rules of cross-culture communication. Secondly, the use of project management tool enhanced the execution force. The project communication plan, project review and control plan, project risk management and project lesson learning management etc, these tools were useful. Thirdly, LX Company set up new performance management system. It is a key performance indicator (KPI) driven performance system, align employee target with the strategy target of the company. About the employee performance, the P3 performance management system associated employee’s bonus with his own performance result and company’s business performance. These actions enhanced the execution force of integration of supply chain IT system.
引文
[1]拉姆·查兰,拉里·博西迪.执行——如何完成任务的学问[M].北京:机械工业出版社,2003.1
[2]国富执行力课题组.本土化执行力模式[M].北京:中国发展出版社,2004年
[3]胡德高.“执行力”基因促变企业[J].中国石油企业,2005年09期
[4]姜汝祥.赢在执行.北京锡恩企业管理顾问有限公司培训教材,2004/2
[5]雷曜.复杂系统中的人—组织行为初探[J].清华大学学报:哲学社会科学版,2000(5)
[6]王小洋、闫福丽、姜利红.企业执行力要素模型及提升策略研究[J]《.商场现代化》,2009年3月(下旬刊)
[7]刑以群、吴伟平.执行力模型在企业管理中的运用[J].现代商业, 2009/03
[8]谢文辉.赢在执行力[M].北京:北京科学技术出版社,2005.4
[9]郝星光.决定企业“执行力”的五个因素[J].中国电力企业管理,2004. 8
[10]韩奎.如何增强企业执行力[J].煤炭企业管理,2005年第06期
[11]黄超.浅析影响企业执行力的因素[J].商场现代化,2004年15期
[12]张文重.执行力的影响因素及提升[J].企业改革和管理,2006年1月
[13]顾天辉.通过变革企业文化来打造企业执行力[J].山东经济,2006年l月第l期:
[14]陈波.关于提升我国企业管理执行力的思考[J].企业技术开发,2003/10
[15]侯长春.浅谈如何提高IT项目管理的执行力[J].科技情报开发与经济,2007年第17卷第12期
[16]廖明镜、张莉.项目管理的执行力[J].软件世界, 2007.4.20
[17]过文俊.运用项目管理提升企业执行力[J].领导科学,2009年第08期
[18]郭红.运用项目管理方法改进企业并购后的整合操作[J].大众科技,2005年第12期
[19]陈友滨.银行跨国并购IT系统整合管理研究[J].金融论坛,2009年第1期
[20]柳传志.谈谈联想这三年战略失败的原因[J]. IT时代周刊,2005年第1期
[21]魏敏.明基公司跨国并购及整合的研究[D].西南财经大学,2006.6
[22]高玉玲.联想集团跨国并购及整合研究[D].西南财经大学,2007.4
[23]松林.成败与否联想都将成哈佛经典案例[J].职业时空, 2005/19
[24]冀勇庆.联想:全球化的IT挑战[J]. IT经理世界, 2009年7月5日
[25]张沈伟.联想的战略结构调整[J].日用电器, 2009/03
[26]时希杰.企业执行力理论与创新研究[D].天津大学,2005/11
[27]马昕,曹希绅.跨国公司执行力管理中国本土化模型的研究[J].现代经济, 2008,(02)
[28]钟嘉馨.企业执行力测评研究[D].广东工业大学,2006
[29]胡曰.关于执行力的调查与构建研究[D].东南大学, 2006
[30]李磊.锻造基于组织文化、团队和流程的企业执行力[D].新疆大学,2007
[31]周树高.提升企业执行力研究[D].广西大学,2006
[32]刘利民.企业执行力影响因素实证研究[D].华中农业大学,2008
[33]葛苏琼、沈进.组织执行力的构建研究沿海[J].企业与科技,2005年第3期
[34]魏中龙.如何培育和提升企业的执行力[J].北京工商大学学报(社会科学版),2003年第6期
[35]苗露.论戴尔执行力管理[J].合作经济与科技,2009年3月号下
[36]吴艳丽、邢秀凤.中小企业执行力缺失原因及对策研究[J].南京财经大学学报,2009年第1期
[37]马斌.执行力的三个不等式[J].管理观察,2009年5月
[38]汪朝洋.论提升企业执行力[J].经济研究导刊,2009年第11期
[39]吴香宇.提高企业执行力的关键[J].管理观察,2009年6月
[40]冯兆田.浅议企业执行力要素[J].科技创业月刊,2008年第5期
[41]贾广征.基于人本管理的中国企业执行力研究[D].西安建筑科技大学, 2007
[42]张俊杰.企业执行力建设的流程与实践研究[D].天津大学,2006
[43]赵华立.企业执行文化研究[D].四川大学, 2005
[44]勾希萌.基于BPR的制造型企业并购整合模型研究[D].大连理工大学, 2006
[45]郭红. JC集团公司并购整合模式研究[D].北京交通大学, 2006.11
[46]励凌峰、黄培清.横向并购中的供应链信息沟通与共享[J].情报科学,2005年第4期
[47]保罗·托马斯、大卫·伯恩(美)著,白山译.执行力[M].北京:中国长安出版社,2003
[48]席忠强.TT集团公司的组织执行力研究[D].西北大学硕士学位论文,2004
[49]马士华等.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000年
[50]王朝晖,徐波.中国企业跨国并购的文化整合策略研究[J].特区经济, 2005,07
[51]李宝珠.企业并购中文化整合的难点及对策[J].企业经济, 2002,11
[52]范征.并购企业文化整合的过程、类型与方法[J].中国软科学, 2000,08
[53]葛华.企业并购后的文化冲突及整合[D].东北财经大学, 2007
[54]吴亚军.项目管理在企业并购的人力资源整合中的应用[D].天津大学, 2006
[55]刘文纲.我国企业跨国并购中存在的主要问题及对策[J].商场现代化, 2009,01
[56]罗向阳. EF集团公司并购中的整合过程研究[D].华中科技大学, 2006
[57]陈济生,黄泰岩.不会整合就别并购——陈济生女士访谈录[J].经济理论与经济管理,2003,02
[58]冯力刚.企业并购后整合问题研究[D].西安建筑科技大学, 2008
[59]李菊敏.企业并购整合研究[D].湖南农业大学, 2006
[60]赵洲娜.我国企业跨国并购后的整合分析[J].黑龙江对外经贸, 2006,06 .
[61]秦建林.整合:企业并购成败之关键[J].经济与社会发展, 2004,06
[62]杨丽春.我国企业并购中存在的问题及对策探讨[J].经营管理者, 2008,13
[63]史大凯.我国3C企业的跨国并购与并购整合研究[D].四川大学, 2007
[64]邱毅.企业跨国并购整合过程[D].华东师范大学, 2006
[65]陈晓萍.并购企业人力资源整合问题研究[J].上海交通大学学报,2007,S1
[66]张金鑫,王方,张秋生.并购整合研究综述[J].商业研究, 2005,09
[67]杨洁.企业并购整合研究[D].吉林大学, 2004
[68]徐宁.企业并购后业务流程整合研究[D].山东大学, 2008
[69]孙先锦.企业并购的运营整合管理[J].商场现代化, 2005,08
[70]冯力刚.企业并购后整合问题研究[D].西安建筑科技大学, 2008
[71]范诗科.企业并购整合问题实践研究[D].合肥工业大学,2008
[72]杨大楷.中国企业并购整合管理研究[J].财经论丛, 2002,01
[73]杨飞虎.我国企业并购整合问题探讨[J].企业活力, 2006,09
[74]杨洁,刘家顺.企业并购后整合系统探析[J].商业研究, 2006,06
[75]王小军.企业并购后的整合问题研究[D].对外经济贸易大学, 2006
[76]王晓光.跨国并购中的人力资源整合问题与对策研究[D].对外经济贸易大学, 2006
[77]张烨.企业并购重组的管理整合问题[J].管理科学文摘, 2006,06
[78]张国康,李万伟.企业购并以后的整合问题探讨[J].企业经济, 2005,07
[79]刘楚峰.联想集团并购整合IBM PC业务问题研究[D].东北财经大学, 2007
[80]乔健.联想:国际化下的人力资源挑战[J].人力资源, 2007,18
[81]冯禹丁.联想供应链整合:最复杂的问答题[J].商务周刊, 2007,Z1
[82]刘宏君.新联想挑战供应链整合[J].中外管理, 2006,05
[83]牛力娟、周淼,2006年:《中国企业跨国并购中文化整合模式的选择及其启示――以联想集团并购个人电脑事业部为例》,《云南财经大学学报》,第4期
[2]国富执行力课题组.本土化执行力模式[M].北京:中国发展出版社,2004年
[3]胡德高.“执行力”基因促变企业[J].中国石油企业,2005年09期
[4]姜汝祥.赢在执行.北京锡恩企业管理顾问有限公司培训教材,2004/2
[5]雷曜.复杂系统中的人—组织行为初探[J].清华大学学报:哲学社会科学版,2000(5)
[6]王小洋、闫福丽、姜利红.企业执行力要素模型及提升策略研究[J]《.商场现代化》,2009年3月(下旬刊)
[7]刑以群、吴伟平.执行力模型在企业管理中的运用[J].现代商业, 2009/03
[8]谢文辉.赢在执行力[M].北京:北京科学技术出版社,2005.4
[9]郝星光.决定企业“执行力”的五个因素[J].中国电力企业管理,2004. 8
[10]韩奎.如何增强企业执行力[J].煤炭企业管理,2005年第06期
[11]黄超.浅析影响企业执行力的因素[J].商场现代化,2004年15期
[12]张文重.执行力的影响因素及提升[J].企业改革和管理,2006年1月
[13]顾天辉.通过变革企业文化来打造企业执行力[J].山东经济,2006年l月第l期:
[14]陈波.关于提升我国企业管理执行力的思考[J].企业技术开发,2003/10
[15]侯长春.浅谈如何提高IT项目管理的执行力[J].科技情报开发与经济,2007年第17卷第12期
[16]廖明镜、张莉.项目管理的执行力[J].软件世界, 2007.4.20
[17]过文俊.运用项目管理提升企业执行力[J].领导科学,2009年第08期
[18]郭红.运用项目管理方法改进企业并购后的整合操作[J].大众科技,2005年第12期
[19]陈友滨.银行跨国并购IT系统整合管理研究[J].金融论坛,2009年第1期
[20]柳传志.谈谈联想这三年战略失败的原因[J]. IT时代周刊,2005年第1期
[21]魏敏.明基公司跨国并购及整合的研究[D].西南财经大学,2006.6
[22]高玉玲.联想集团跨国并购及整合研究[D].西南财经大学,2007.4
[23]松林.成败与否联想都将成哈佛经典案例[J].职业时空, 2005/19
[24]冀勇庆.联想:全球化的IT挑战[J]. IT经理世界, 2009年7月5日
[25]张沈伟.联想的战略结构调整[J].日用电器, 2009/03
[26]时希杰.企业执行力理论与创新研究[D].天津大学,2005/11
[27]马昕,曹希绅.跨国公司执行力管理中国本土化模型的研究[J].现代经济, 2008,(02)
[28]钟嘉馨.企业执行力测评研究[D].广东工业大学,2006
[29]胡曰.关于执行力的调查与构建研究[D].东南大学, 2006
[30]李磊.锻造基于组织文化、团队和流程的企业执行力[D].新疆大学,2007
[31]周树高.提升企业执行力研究[D].广西大学,2006
[32]刘利民.企业执行力影响因素实证研究[D].华中农业大学,2008
[33]葛苏琼、沈进.组织执行力的构建研究沿海[J].企业与科技,2005年第3期
[34]魏中龙.如何培育和提升企业的执行力[J].北京工商大学学报(社会科学版),2003年第6期
[35]苗露.论戴尔执行力管理[J].合作经济与科技,2009年3月号下
[36]吴艳丽、邢秀凤.中小企业执行力缺失原因及对策研究[J].南京财经大学学报,2009年第1期
[37]马斌.执行力的三个不等式[J].管理观察,2009年5月
[38]汪朝洋.论提升企业执行力[J].经济研究导刊,2009年第11期
[39]吴香宇.提高企业执行力的关键[J].管理观察,2009年6月
[40]冯兆田.浅议企业执行力要素[J].科技创业月刊,2008年第5期
[41]贾广征.基于人本管理的中国企业执行力研究[D].西安建筑科技大学, 2007
[42]张俊杰.企业执行力建设的流程与实践研究[D].天津大学,2006
[43]赵华立.企业执行文化研究[D].四川大学, 2005
[44]勾希萌.基于BPR的制造型企业并购整合模型研究[D].大连理工大学, 2006
[45]郭红. JC集团公司并购整合模式研究[D].北京交通大学, 2006.11
[46]励凌峰、黄培清.横向并购中的供应链信息沟通与共享[J].情报科学,2005年第4期
[47]保罗·托马斯、大卫·伯恩(美)著,白山译.执行力[M].北京:中国长安出版社,2003
[48]席忠强.TT集团公司的组织执行力研究[D].西北大学硕士学位论文,2004
[49]马士华等.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000年
[50]王朝晖,徐波.中国企业跨国并购的文化整合策略研究[J].特区经济, 2005,07
[51]李宝珠.企业并购中文化整合的难点及对策[J].企业经济, 2002,11
[52]范征.并购企业文化整合的过程、类型与方法[J].中国软科学, 2000,08
[53]葛华.企业并购后的文化冲突及整合[D].东北财经大学, 2007
[54]吴亚军.项目管理在企业并购的人力资源整合中的应用[D].天津大学, 2006
[55]刘文纲.我国企业跨国并购中存在的主要问题及对策[J].商场现代化, 2009,01
[56]罗向阳. EF集团公司并购中的整合过程研究[D].华中科技大学, 2006
[57]陈济生,黄泰岩.不会整合就别并购——陈济生女士访谈录[J].经济理论与经济管理,2003,02
[58]冯力刚.企业并购后整合问题研究[D].西安建筑科技大学, 2008
[59]李菊敏.企业并购整合研究[D].湖南农业大学, 2006
[60]赵洲娜.我国企业跨国并购后的整合分析[J].黑龙江对外经贸, 2006,06 .
[61]秦建林.整合:企业并购成败之关键[J].经济与社会发展, 2004,06
[62]杨丽春.我国企业并购中存在的问题及对策探讨[J].经营管理者, 2008,13
[63]史大凯.我国3C企业的跨国并购与并购整合研究[D].四川大学, 2007
[64]邱毅.企业跨国并购整合过程[D].华东师范大学, 2006
[65]陈晓萍.并购企业人力资源整合问题研究[J].上海交通大学学报,2007,S1
[66]张金鑫,王方,张秋生.并购整合研究综述[J].商业研究, 2005,09
[67]杨洁.企业并购整合研究[D].吉林大学, 2004
[68]徐宁.企业并购后业务流程整合研究[D].山东大学, 2008
[69]孙先锦.企业并购的运营整合管理[J].商场现代化, 2005,08
[70]冯力刚.企业并购后整合问题研究[D].西安建筑科技大学, 2008
[71]范诗科.企业并购整合问题实践研究[D].合肥工业大学,2008
[72]杨大楷.中国企业并购整合管理研究[J].财经论丛, 2002,01
[73]杨飞虎.我国企业并购整合问题探讨[J].企业活力, 2006,09
[74]杨洁,刘家顺.企业并购后整合系统探析[J].商业研究, 2006,06
[75]王小军.企业并购后的整合问题研究[D].对外经济贸易大学, 2006
[76]王晓光.跨国并购中的人力资源整合问题与对策研究[D].对外经济贸易大学, 2006
[77]张烨.企业并购重组的管理整合问题[J].管理科学文摘, 2006,06
[78]张国康,李万伟.企业购并以后的整合问题探讨[J].企业经济, 2005,07
[79]刘楚峰.联想集团并购整合IBM PC业务问题研究[D].东北财经大学, 2007
[80]乔健.联想:国际化下的人力资源挑战[J].人力资源, 2007,18
[81]冯禹丁.联想供应链整合:最复杂的问答题[J].商务周刊, 2007,Z1
[82]刘宏君.新联想挑战供应链整合[J].中外管理, 2006,05
[83]牛力娟、周淼,2006年:《中国企业跨国并购中文化整合模式的选择及其启示――以联想集团并购个人电脑事业部为例》,《云南财经大学学报》,第4期