企业并购后的人力资源管理整合
摘要
人力资源管理整合对企业并购的成功，以及构筑现代企业核心竞争力，具有重要的意义。本文在已有理论研究基础上，结合大量的案例分析，重点阐述了五个方面的人力资源管理整合的问题。
一、整合计划及沟通
整合前应制定符合公司长远规划的整合计划，用来确切规划何时和怎样合
并双方公司的主要资源、资产、业务流程和业务，以达到新合并公司的战略目标。 整合计划确定后，应尽早与员工进行沟通。
二、企业文化的整合
企业文化是指企业成员的共同价值观体系，对企业能否成功具有重要的影响。 要选择恰当的企业文化整合战略，加强沟通，制定一套政策支持这种新文化。要重视社会性要素管理的整合，建立员工间的紧密的工作关系和人际关系。
三、人员组织方面的整合
现代企业的竞争实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源， 所以，并购后要有针对性地采取挽留和激励措施。 在组织结构调整中，要重点做好董事会和高级管理团队的整合工作。在人员精简中，应注意工作方法，尽量采取柔和的裁减手段，妥善安置被裁减人员。
四、报酬的整合
并购为员工提供了发展机会，但是也带来了风险。雇员非常关注并购后的报酬问题 。另外，并购后采取什么工资报酬制度，对新公司来说是一个十分敏感的焦点问题。这些问题都需要新公司的领导通过报酬方面的整合予以解决。报酬整合的目的是要建立起一套充满激励机制的报酬体系，使优秀人才愿意留在公司并发挥最大的作用。
五、激励机制的建立
企业并购后，员工处于不稳定时期。为使并购双方的员工能更好地发挥作用， 新公司的领导层，应充分考虑并购后员工的心态和行为动机，在激励理论的基础上，建立起有效的激励机制。并购后整合比较成功的一些公司通常采取股票期权制、以绩效为基础的奖金激励、职位晋升、情感激励等激励措施
The HR integration are very important to the success of merger & acquisition(henceforth M&A) of enterprises. On the basis of existed theories , combining with some cases analysises, this thesis has elaborated five aspects of HR integration.
I Integration Plan and Communication
Before starting the integration, the company should make an integration plan that conforms to the company's long term strategy. The plan should include when and how to merge the major resources, assets,and businesses of the two companies. After the integration plan defined, the management should communicate about the plan with the employees as soon as possible.
II The Integration of Corporate Culture
The corporate culture is the common value system of one company members, and has an important effect to the success of the company.
The managements of the new company should choose appropriate culture integration strategy, have more communications with employees, and make policies that support the new culture.
III The Integration of Structure
The experienced management and technicians are the major resources of one company, so the top management of the new
company should do best to retain such important employees after the merger. The emphasises of structure integration are the Board of Directors and senior management. When laying off employees, make sure to do the work kindly and have a good severance policy.
IV The Integration of Compensation
The M&A will bring both opportunities and risks for the employees. The employees are much concerned about the compensation system. Besides, the compensation system is also very sensitive to the leadership of the new company.All these concerns and problems need to be solved through the integration of compensation. The aim of compensation integration is to set up a compensation system with motivation.
V The Establishment of Motivation System
After the merger, the employees are usually in a state of worries. To make the employees play a more positive role, the leadership of the new company should set up an effective incentive system on the basis of incentive theories. Stock options, promotion, bonus etc. ,have been proved to be very effective motivation measures.
一、整合计划及沟通
整合前应制定符合公司长远规划的整合计划，用来确切规划何时和怎样合
并双方公司的主要资源、资产、业务流程和业务，以达到新合并公司的战略目标。 整合计划确定后，应尽早与员工进行沟通。
二、企业文化的整合
企业文化是指企业成员的共同价值观体系，对企业能否成功具有重要的影响。 要选择恰当的企业文化整合战略，加强沟通，制定一套政策支持这种新文化。要重视社会性要素管理的整合，建立员工间的紧密的工作关系和人际关系。
三、人员组织方面的整合
现代企业的竞争实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源， 所以，并购后要有针对性地采取挽留和激励措施。 在组织结构调整中，要重点做好董事会和高级管理团队的整合工作。在人员精简中，应注意工作方法，尽量采取柔和的裁减手段，妥善安置被裁减人员。
四、报酬的整合
并购为员工提供了发展机会，但是也带来了风险。雇员非常关注并购后的报酬问题 。另外，并购后采取什么工资报酬制度，对新公司来说是一个十分敏感的焦点问题。这些问题都需要新公司的领导通过报酬方面的整合予以解决。报酬整合的目的是要建立起一套充满激励机制的报酬体系，使优秀人才愿意留在公司并发挥最大的作用。
五、激励机制的建立
企业并购后，员工处于不稳定时期。为使并购双方的员工能更好地发挥作用， 新公司的领导层，应充分考虑并购后员工的心态和行为动机，在激励理论的基础上，建立起有效的激励机制。并购后整合比较成功的一些公司通常采取股票期权制、以绩效为基础的奖金激励、职位晋升、情感激励等激励措施
The HR integration are very important to the success of merger & acquisition(henceforth M&A) of enterprises. On the basis of existed theories , combining with some cases analysises, this thesis has elaborated five aspects of HR integration.
I Integration Plan and Communication
Before starting the integration, the company should make an integration plan that conforms to the company's long term strategy. The plan should include when and how to merge the major resources, assets,and businesses of the two companies. After the integration plan defined, the management should communicate about the plan with the employees as soon as possible.
II The Integration of Corporate Culture
The corporate culture is the common value system of one company members, and has an important effect to the success of the company.
The managements of the new company should choose appropriate culture integration strategy, have more communications with employees, and make policies that support the new culture.
III The Integration of Structure
The experienced management and technicians are the major resources of one company, so the top management of the new
company should do best to retain such important employees after the merger. The emphasises of structure integration are the Board of Directors and senior management. When laying off employees, make sure to do the work kindly and have a good severance policy.
IV The Integration of Compensation
The M&A will bring both opportunities and risks for the employees. The employees are much concerned about the compensation system. Besides, the compensation system is also very sensitive to the leadership of the new company.All these concerns and problems need to be solved through the integration of compensation. The aim of compensation integration is to set up a compensation system with motivation.
V The Establishment of Motivation System
After the merger, the employees are usually in a state of worries. To make the employees play a more positive role, the leadership of the new company should set up an effective incentive system on the basis of incentive theories. Stock options, promotion, bonus etc. ,have been proved to be very effective motivation measures.
引文
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2001年7月第1版
2、〔美〕杜拉克： 《杜拉克管理思想全书》， 九州出版社，2001年5月第1版
3、陈重： 《公司重组与管理整合》， 企业管理出版社，2001年1月第1版
4、〔美〕约瑟夫·克拉林格 ：《兼并与收购：交易管理》 ，中国人民大学出版社，2000年
11月第1版
5、〔美〕斯蒂芬·P·罗宾斯 ：《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997年12月第1
版
6、孙健： 《海尔的人力资源管理》， 企业管理出版社，2002年11月第1版
7、范黎波 李自杰：《企业理念与公司治理》，对外经济贸易大学出版社 2001年4月
8、P·S·萨德沙纳姆：《兼并与收购》， 中信出版社
9、HR Magazine，1999年4月，http://www.shrm.org
10、陈春花 刘晓英： “企业并购中的文化整合”，《中外管理》，2002年 第五期
11、中国经济时报 ，2002年5月15日
12、〔美〕大卫·斯托弗 ：《思科系统公司传奇》 ，机械工业出版社，2001年1月第1版，
13、〔美〕P.普里切特等： 《购并之后》，中信出版社 ，1999年7月
14、“创造更多世界第一 惠普康柏演绎巨人传奇”， 北京娱乐信报，2002年5月20日
15、“惠普计划大裁员”， 京华时报， 2002年6月25日
16、干春晖 刘祥生： 《企业并购 理论·实务·案例》 ，立信会计出版社 2002年3月
第1版
17、〔美〕加里·德斯勒 ：《人力资源管理》 ，中国人民大学出版社，1999年6月第1版
18、〔美〕斯蒂芬·P·罗宾斯 ：《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，1997年4月
第1版
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20、朱莉·克雷斯韦尔： “当合并失败时—斯普林特的教训” 《财富》（中文版） FORTUNE
CHINA 2001年10月
21、〔美〕约翰·E·特鲁普曼： 《薪酬方案》 ，上海交通大学出版社，2002年1月
22、〔美〕弗雷德·R·戴维：《战略管理》，经济科学出版社，1998年6月
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