中铁西南科学研究院转制及企业管理战略研究
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摘要
一、论文选题的由来及意义
当前我国科技体制改革已经取得突破性进展。第一批（国家经贸委所属的）242个应用型科研机构（1999年）、第二批（建设部、铁道部、交通部、信息产业部等11个部门所属的）134个应用型科研机构（2000年）等共计376个中央所属科研机构的转制工作已经全面完成。从2000年起，地方所属的2000多所科研机构也已经分期分批开始了企业化改革的进程。由此，产生了一大批新型国有企业--应用型科研机构转制企业。在它们当中，有相当一批企业的转制方案是加入某个大型国有企业集团，成为某个企业集团中的子公司。
这批刚刚诞生的企业与一般国有企业虽然有一定类似之处，但是它们基本上都面临着一个共同的、与普通国有企业不一样的管理难题，即企业目标、战略发生了根本性转变之即，组织本身却没有组织实施企业化发展战略的经验。由于它们过去都有长期的事业单位的历史，多年来，一直以满足社会科技进步需要为目标。组织的业务及所需各种经费均由国家有关部门按计划下达。直到2000年我国以"过剩经济"为特征的市场经济格局已基本形成之后，才首次以法人为主体进入市场，在各自母公司的企业发展战略的指导下，自主经营、自负盈亏。因而它们均面临着如何实施全新的企业化发展战略的问题。
笔者从第二批转制科研单位中，选择了一家地处四川省成都市的、原铁道部下属土木工程技术应用型科研机构——铁道部科学研究院西南分院作为调研对象。在攻读MBA之前，本人已经在这家机构工作多年，特别是在面向市场提供专业技术服务的科研、技术开发（R&D）中层管理岗位上已有7年的管理实践。在攻读MBA的过程中恰好经历了该组织完成转制工作，与铁道部脱钩后进入一家中央企业工作委员会所属的大型企业集团，从科研事业单位转变为国有独资的有限责任公司的全过程，也看到了国际、国内专业服务领域理论的发展步伐。随着我国进一步改革开放、经济体制从计划经济向社会主义市场经济的成功转换，以及知识经济时代的到来，我国土木建筑市场领域中的专业咨询服务业得到蓬勃发展，专业服务业的战略管理研究也更多地借鉴国外先进的战略理论和管理理论。
应用研究型企业所面临的管理任务与一般工业、商业企业的管理有着明显
的差异。首先，应用研究型企业在业务上主要向市场提供专业技术服务。而服务与有形产品相比，具有其特殊性（如具有无形性、不可分离性、质量评判的主观性以及易消失性等特点）。服务的生产可能附加于某个有形产品，也可能与有形产品毫无关系。我们根据影响服务传递过程性质的两个主要维度，即劳动力密集程度和与顾客交互及定制程度，一般可将服务划分为服务工厂（低劳动密集/低交互和定制）、服务作坊（低劳动密集/高交互和定制）、大众服务（高劳动密集/低交互和定制）以及专业服务（高劳动密集/高交互和定制）四大类。而其中的第四类，即专业服务就是多数科研机构转制企业的主要业务。第二，对于高劳动密集型的服务，管理层面临的挑战一般有招聘、培训、开发和控制方法、员工福利、劳动力队伍的安排、对地理分散经营的控制、组建新的单位、管理成长等；对于高交互、高定制的服务，管理层面临的挑战一般有控制成本增加、维持质量、对消费者在过程中的干预做出反应、管理服务人员的发展、管理具有松散上下级关系的扁平层级、赢得员工的忠诚等。因此，一般而言，应用研究型企业的管理层需要综合考虑上述两方面的管理任务。
中铁西南院目前的业务主要由四部分组成，一是科研项目研究合，二是专业项目工程施工，三是咨询服务项目（如工程施工监理服务、工程检测及监测等技术服务），四是专业施工机具（工业产品）的生产和销售。前三项业务均属于高劳动密集、高定制的业务，主要依靠企业的知识型员工的“行动”来完成；第四项业务属于第二产业（其收入占单位总收入比例不到三分之一，且其中三分之二左右的收入靠有形产品获得，其余的靠售后技术培训、维修服务等专业人员的“行动”获得）。因此，企业目前的各项业务中，多数是高劳动密集、高定制的专业服务项目业务。因此，我认为中铁西南院应属于主要靠向市场提供无形的专业服务的、以技术为导向的专业服务公司。而其主要业务，专业服务项目业务(与有形产品相比)所具有特殊性，决定了其市场营销战略、人力资源战略等管理工作的重点与实体产品企业的管理方式上的差别。
本课题的研究意义在于：应用型科研机构转制企业大都为知识密集型组织，与资本密集型和劳动密集型的一般国有企业相比有显著的区别，自己本身没有企业化管理的历史和经验，组织自身对战略实施活动中的许多内容都十分陌生。虽然有成熟的战略管理理论作指导，但是，在制定战略实施计划时，如何合理安排好各项战略实施活动，难免会面临不同程度的困难。又无从借鉴一般国有
企业在战略管理方面的经验教训，从而面临着“最不擅长管理的恰恰最需要管理”这一管理悖论。因此，认真研究这类新型企业的战略实施问题就显得十分必要和迫切。虽然，各个科研机构转制企业所在行业各有不同，但本课题将为这类新型国有企业在如何组织实施企业化发展新战
China is now pushing forward reforms and development in the science and technology sectors. One of the most important steps is to deepen reform to promote the turning of applied scientific research institutions into enterprises and encourage the development of technology-based enterprises. This is an important measure to integrate science and technology with economy. With the first group that 242 scientific research institutes(SRI) subordinated to the central government departments and the second group that 134 SRIs subordinated to the central government ministries' departments have been run as enterprises, scientific research institutes focused on applied research throughout the country shall be transformed into technology-based enterprises. The government will, through scientific and technological projects bidding, support technological research activities. Scientific research institutions, after being transformed into enterprises, shall face the new challenge, which is to establish modern enterprise systems and be geared to the needs of the market, giving full play to strong research, development and innovation, and constituting new and vigorous economic growth. Among those SRIs mentioned above, many of them have chosen a way of entering into a state owned corporation as a subsidiary company to fulfill their new missions.
Basically, all these new enterprises are facing a kind of new challenge. That is, despite the thorough changes of the enterprise's mission and strategy, the organization itself still lack of experiences in making an implement plan and put new strategy into practice.
Before being transformed into enterprises, those organizations have a long history of being a scientific research institutions. And the mission of an institution is to make progresses in its specific scientific fields. The management of how to fulfill the goal of an institute is totally different from an enterprise. After being transformed into enterprises in 2000, it is the first time that they have to gear their goals to the needs of the market, following the strategy of their parent companies. So the main challenge now they are facing is how to make a practical implement plan
and fulfill the organization's new strategy correctly.
The writer chooses an study object, The Southwest Branch of China Academy of Railway Sciences (SWBCARS), which is focusing on civil engineering applied technology, from the second group of institutes which had been transformed into technology-based enterprises. The writer has years of working experience, especially spent 7 years of managing practice on the job of managing the Department of R&D of the SWBCARS facing the needs of the market demands, before entering the SWUFE to study MBA degree. And the writer had experienced the whole period of the SWBCARS being transformed into enterprises during the period of study in the SWUFE. During the study period, the writer learned the progressing paces of management theories in professional service fields in China mainland and abroad.
The management goal faced by the applied-technology-based enterprise is different from an ordinary industry company or a merchant company. Since the main business supplied to the market by an applied-technology-based enterprise is professional services. And the service, as an intangible product, has its particularities from a tangible product. So the challenges faced by managers who run an applied-technology-based enterprise is different from an ordinary industry company or a merchant company.
Now the SWBCARS has been transformed into an applied-technology-based enterprise, the Southwest Branch of the China Railway Engineering Group (SBCREG). Its main businesses composed by fore parts. The first one is applied-technology scientific study contracts. The second one is Specialty Engineering construction contracts. The third one is specialty engineering consulting services contracts (including geotechnical engineering, environmental consulting, construction materials testing & engineering, consultations for site
当前我国科技体制改革已经取得突破性进展。第一批（国家经贸委所属的）242个应用型科研机构（1999年）、第二批（建设部、铁道部、交通部、信息产业部等11个部门所属的）134个应用型科研机构（2000年）等共计376个中央所属科研机构的转制工作已经全面完成。从2000年起，地方所属的2000多所科研机构也已经分期分批开始了企业化改革的进程。由此，产生了一大批新型国有企业--应用型科研机构转制企业。在它们当中，有相当一批企业的转制方案是加入某个大型国有企业集团，成为某个企业集团中的子公司。
这批刚刚诞生的企业与一般国有企业虽然有一定类似之处，但是它们基本上都面临着一个共同的、与普通国有企业不一样的管理难题，即企业目标、战略发生了根本性转变之即，组织本身却没有组织实施企业化发展战略的经验。由于它们过去都有长期的事业单位的历史，多年来，一直以满足社会科技进步需要为目标。组织的业务及所需各种经费均由国家有关部门按计划下达。直到2000年我国以"过剩经济"为特征的市场经济格局已基本形成之后，才首次以法人为主体进入市场，在各自母公司的企业发展战略的指导下，自主经营、自负盈亏。因而它们均面临着如何实施全新的企业化发展战略的问题。
笔者从第二批转制科研单位中，选择了一家地处四川省成都市的、原铁道部下属土木工程技术应用型科研机构——铁道部科学研究院西南分院作为调研对象。在攻读MBA之前，本人已经在这家机构工作多年，特别是在面向市场提供专业技术服务的科研、技术开发（R&D）中层管理岗位上已有7年的管理实践。在攻读MBA的过程中恰好经历了该组织完成转制工作，与铁道部脱钩后进入一家中央企业工作委员会所属的大型企业集团，从科研事业单位转变为国有独资的有限责任公司的全过程，也看到了国际、国内专业服务领域理论的发展步伐。随着我国进一步改革开放、经济体制从计划经济向社会主义市场经济的成功转换，以及知识经济时代的到来，我国土木建筑市场领域中的专业咨询服务业得到蓬勃发展，专业服务业的战略管理研究也更多地借鉴国外先进的战略理论和管理理论。
应用研究型企业所面临的管理任务与一般工业、商业企业的管理有着明显
的差异。首先，应用研究型企业在业务上主要向市场提供专业技术服务。而服务与有形产品相比，具有其特殊性（如具有无形性、不可分离性、质量评判的主观性以及易消失性等特点）。服务的生产可能附加于某个有形产品，也可能与有形产品毫无关系。我们根据影响服务传递过程性质的两个主要维度，即劳动力密集程度和与顾客交互及定制程度，一般可将服务划分为服务工厂（低劳动密集/低交互和定制）、服务作坊（低劳动密集/高交互和定制）、大众服务（高劳动密集/低交互和定制）以及专业服务（高劳动密集/高交互和定制）四大类。而其中的第四类，即专业服务就是多数科研机构转制企业的主要业务。第二，对于高劳动密集型的服务，管理层面临的挑战一般有招聘、培训、开发和控制方法、员工福利、劳动力队伍的安排、对地理分散经营的控制、组建新的单位、管理成长等；对于高交互、高定制的服务，管理层面临的挑战一般有控制成本增加、维持质量、对消费者在过程中的干预做出反应、管理服务人员的发展、管理具有松散上下级关系的扁平层级、赢得员工的忠诚等。因此，一般而言，应用研究型企业的管理层需要综合考虑上述两方面的管理任务。
中铁西南院目前的业务主要由四部分组成，一是科研项目研究合，二是专业项目工程施工，三是咨询服务项目（如工程施工监理服务、工程检测及监测等技术服务），四是专业施工机具（工业产品）的生产和销售。前三项业务均属于高劳动密集、高定制的业务，主要依靠企业的知识型员工的“行动”来完成；第四项业务属于第二产业（其收入占单位总收入比例不到三分之一，且其中三分之二左右的收入靠有形产品获得，其余的靠售后技术培训、维修服务等专业人员的“行动”获得）。因此，企业目前的各项业务中，多数是高劳动密集、高定制的专业服务项目业务。因此，我认为中铁西南院应属于主要靠向市场提供无形的专业服务的、以技术为导向的专业服务公司。而其主要业务，专业服务项目业务(与有形产品相比)所具有特殊性，决定了其市场营销战略、人力资源战略等管理工作的重点与实体产品企业的管理方式上的差别。
本课题的研究意义在于：应用型科研机构转制企业大都为知识密集型组织，与资本密集型和劳动密集型的一般国有企业相比有显著的区别，自己本身没有企业化管理的历史和经验，组织自身对战略实施活动中的许多内容都十分陌生。虽然有成熟的战略管理理论作指导，但是，在制定战略实施计划时，如何合理安排好各项战略实施活动，难免会面临不同程度的困难。又无从借鉴一般国有
企业在战略管理方面的经验教训，从而面临着“最不擅长管理的恰恰最需要管理”这一管理悖论。因此，认真研究这类新型企业的战略实施问题就显得十分必要和迫切。虽然，各个科研机构转制企业所在行业各有不同，但本课题将为这类新型国有企业在如何组织实施企业化发展新战
China is now pushing forward reforms and development in the science and technology sectors. One of the most important steps is to deepen reform to promote the turning of applied scientific research institutions into enterprises and encourage the development of technology-based enterprises. This is an important measure to integrate science and technology with economy. With the first group that 242 scientific research institutes(SRI) subordinated to the central government departments and the second group that 134 SRIs subordinated to the central government ministries' departments have been run as enterprises, scientific research institutes focused on applied research throughout the country shall be transformed into technology-based enterprises. The government will, through scientific and technological projects bidding, support technological research activities. Scientific research institutions, after being transformed into enterprises, shall face the new challenge, which is to establish modern enterprise systems and be geared to the needs of the market, giving full play to strong research, development and innovation, and constituting new and vigorous economic growth. Among those SRIs mentioned above, many of them have chosen a way of entering into a state owned corporation as a subsidiary company to fulfill their new missions.
Basically, all these new enterprises are facing a kind of new challenge. That is, despite the thorough changes of the enterprise's mission and strategy, the organization itself still lack of experiences in making an implement plan and put new strategy into practice.
Before being transformed into enterprises, those organizations have a long history of being a scientific research institutions. And the mission of an institution is to make progresses in its specific scientific fields. The management of how to fulfill the goal of an institute is totally different from an enterprise. After being transformed into enterprises in 2000, it is the first time that they have to gear their goals to the needs of the market, following the strategy of their parent companies. So the main challenge now they are facing is how to make a practical implement plan
and fulfill the organization's new strategy correctly.
The writer chooses an study object, The Southwest Branch of China Academy of Railway Sciences (SWBCARS), which is focusing on civil engineering applied technology, from the second group of institutes which had been transformed into technology-based enterprises. The writer has years of working experience, especially spent 7 years of managing practice on the job of managing the Department of R&D of the SWBCARS facing the needs of the market demands, before entering the SWUFE to study MBA degree. And the writer had experienced the whole period of the SWBCARS being transformed into enterprises during the period of study in the SWUFE. During the study period, the writer learned the progressing paces of management theories in professional service fields in China mainland and abroad.
The management goal faced by the applied-technology-based enterprise is different from an ordinary industry company or a merchant company. Since the main business supplied to the market by an applied-technology-based enterprise is professional services. And the service, as an intangible product, has its particularities from a tangible product. So the challenges faced by managers who run an applied-technology-based enterprise is different from an ordinary industry company or a merchant company.
Now the SWBCARS has been transformed into an applied-technology-based enterprise, the Southwest Branch of the China Railway Engineering Group (SBCREG). Its main businesses composed by fore parts. The first one is applied-technology scientific study contracts. The second one is Specialty Engineering construction contracts. The third one is specialty engineering consulting services contracts (including geotechnical engineering, environmental consulting, construction materials testing & engineering, consultations for site
引文
1. 王德中编著，《企业战略管理》，西南财经大学，1999.05。
2. 于建原主编，《营销管理》，西南财经大学，1999.05。
3. [英]尼尔·M·格拉斯著，《卓越管理的新思维》，中国标准出版社，2000.01。
4. [美]迈克尔·哈默著，《企业行动纲领》，中信出版社，2002.08。
5. [英]马克· C·斯克特著，《智力产业》，机械工业出版社2000.07。
6. [美]米歇尔·罗泊特著，《超越竞争者：战略思考的力量》，机械工业出版社，2001.01。
7. [美]迈克尔·波特著，《竞争战略》，华夏出版社，1997.01。
8. 张声雄、姚国侃主编，《第五项修炼——实践案例》，上海三联书店，2002.06。
9. [美]艾·里斯、杰克·特劳特合著，《定位》，中国财政经济出版社，2002.02。
10. [加]弗朗西斯·赫瑞比著，《管理知识员工》，机械工业出版社，2000.07。
11. [美]詹姆斯·A. 菲茨西蒙斯、莫娜·J. 菲茨西蒙斯合著，《服务管理：运营、战略和信息技术》，机械工业出版社，2000.03。
12. [美]B·约瑟夫·派恩、詹姆斯·H ·吉尔摩著，《体验经济》，机械工业出版社，2002.05。
13. [美]汤姆·彼德斯、罗泊特·沃特曼合著，《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》，中央编译出版社，2001.03
14. 吴季松著，《知识经济》，北京科学技术出版社，1998.03。
15. [美]汤姆·莫里斯著，《重思管理的艺术》，海南出版社，2002.05。
16. [美]詹母斯 A.菲茨西蒙斯，莫那 J. 菲茨西蒙斯合著，《服务管理》，机械工业出版社，2000.03。
17. C．K．Prahalad and Gary Hamel．The Core Competence of the Corporation，Harvard Business Review，May- June 1990，P81．
18. Art Kleiner and Reflection Learning Associates, What is an organization, really? And how do individuals fit into it? （http://www.fieldbook.com, 1999）。
19.George stalk Wtalk，Philip Evans，and Lawrence E．Shulman：Competing on Capabilities：The New Rules of Corporate Strategy，Harvard Business Review，March-April 1992，P57-69．
20.Peter Henschel , The Manager's Core Work in the New Economy, （http://www.fieldbook.com,1999）。
1 王德中编著，《企业战略管理》，p233，西南财经大学出版社，1999.05。
2 [美]米歇尔·罗泊特著，《超越竞争者：战略思考的力量》，p93, 机械工业出版社，2001.01。
3 [美]艾·里斯、杰克·特劳特合著，《定位》，p257, 中国财政经济出版社，2002.02。
4 [美]B·约瑟夫·派恩、詹姆斯·H ·吉尔摩著，《体验经济》，p193,机械工业出版社，2002.05。
5 [英]马克· C·斯克特著，《智力产业》，p10，机械工业出版社，2000.07。
6 王德中编著，《企业战略管理》，p234，西南财经大学出版社，1999.05。
7 王德中编著，《企业战略管理》，p241，西南财经大学出版社，1999.05。
8 王德中编著，《企业战略管理》，p233，西南财经大学出版社，1999.05。
19 [英]马克· C·斯克特著，《智力产业》，p120，机械工业出版社, 2000.07。
9 王德中编著，《企业战略管理》，p284，西南财经大学出版社，1999.05。
10 此数据（包括以下数据均）为作者杜撰，仅为方便说明问题。
11 拉里博西迪、拉姆查兰合著，《执行--如何完成任务的学问》，p126,机械工业出版社，2003.01。
22 [英]尼尔·M·格拉斯著，《卓越管理的新思维》，p4，中国标准出版社，2000.01。
23 [英]尼尔·M·格拉斯著，《卓越管理的新思维》，p413，中国标准出版社，2000.01。
24 [英]尼尔·M·格拉斯著，《卓越管理的新思维》，p414，中国标准出版社，2000.01。
25 [英]尼尔·M·格拉斯著，《卓越管理的新思维》，p415，中国标准出版社，2000.01。
2. 于建原主编，《营销管理》，西南财经大学，1999.05。
3. [英]尼尔·M·格拉斯著，《卓越管理的新思维》，中国标准出版社，2000.01。
4. [美]迈克尔·哈默著，《企业行动纲领》，中信出版社，2002.08。
5. [英]马克· C·斯克特著，《智力产业》，机械工业出版社2000.07。
6. [美]米歇尔·罗泊特著，《超越竞争者：战略思考的力量》，机械工业出版社，2001.01。
7. [美]迈克尔·波特著，《竞争战略》，华夏出版社，1997.01。
8. 张声雄、姚国侃主编，《第五项修炼——实践案例》，上海三联书店，2002.06。
9. [美]艾·里斯、杰克·特劳特合著，《定位》，中国财政经济出版社，2002.02。
10. [加]弗朗西斯·赫瑞比著，《管理知识员工》，机械工业出版社，2000.07。
11. [美]詹姆斯·A. 菲茨西蒙斯、莫娜·J. 菲茨西蒙斯合著，《服务管理：运营、战略和信息技术》，机械工业出版社，2000.03。
12. [美]B·约瑟夫·派恩、詹姆斯·H ·吉尔摩著，《体验经济》，机械工业出版社，2002.05。
13. [美]汤姆·彼德斯、罗泊特·沃特曼合著，《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》，中央编译出版社，2001.03
14. 吴季松著，《知识经济》，北京科学技术出版社，1998.03。
15. [美]汤姆·莫里斯著，《重思管理的艺术》，海南出版社，2002.05。
16. [美]詹母斯 A.菲茨西蒙斯，莫那 J. 菲茨西蒙斯合著，《服务管理》，机械工业出版社，2000.03。
17. C．K．Prahalad and Gary Hamel．The Core Competence of the Corporation，Harvard Business Review，May- June 1990，P81．
18. Art Kleiner and Reflection Learning Associates, What is an organization, really? And how do individuals fit into it? （http://www.fieldbook.com, 1999）。
19.George stalk Wtalk，Philip Evans，and Lawrence E．Shulman：Competing on Capabilities：The New Rules of Corporate Strategy，Harvard Business Review，March-April 1992，P57-69．
20.Peter Henschel , The Manager's Core Work in the New Economy, （http://www.fieldbook.com,1999）。
1 王德中编著，《企业战略管理》，p233，西南财经大学出版社，1999.05。
2 [美]米歇尔·罗泊特著，《超越竞争者：战略思考的力量》，p93, 机械工业出版社，2001.01。
3 [美]艾·里斯、杰克·特劳特合著，《定位》，p257, 中国财政经济出版社，2002.02。
4 [美]B·约瑟夫·派恩、詹姆斯·H ·吉尔摩著，《体验经济》，p193,机械工业出版社，2002.05。
5 [英]马克· C·斯克特著，《智力产业》，p10，机械工业出版社，2000.07。
6 王德中编著，《企业战略管理》，p234，西南财经大学出版社，1999.05。
7 王德中编著，《企业战略管理》，p241，西南财经大学出版社，1999.05。
8 王德中编著，《企业战略管理》，p233，西南财经大学出版社，1999.05。
19 [英]马克· C·斯克特著，《智力产业》，p120，机械工业出版社, 2000.07。
9 王德中编著，《企业战略管理》，p284，西南财经大学出版社，1999.05。
10 此数据（包括以下数据均）为作者杜撰，仅为方便说明问题。
11 拉里博西迪、拉姆查兰合著，《执行--如何完成任务的学问》，p126,机械工业出版社，2003.01。
22 [英]尼尔·M·格拉斯著，《卓越管理的新思维》，p4，中国标准出版社，2000.01。
23 [英]尼尔·M·格拉斯著，《卓越管理的新思维》，p413，中国标准出版社，2000.01。
24 [英]尼尔·M·格拉斯著，《卓越管理的新思维》，p414，中国标准出版社，2000.01。
25 [英]尼尔·M·格拉斯著，《卓越管理的新思维》，p415，中国标准出版社，2000.01。