医院核心竞争力分析与综合评价体系研究
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摘要
研究背景
随着我国经济体制改革和医药卫生体制改革的不断深化,市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越重要的作用,公立医院的定位也从单纯的社会福利型向公益经营型转变。医院自身的经营绩效和发展能力,不仅关系到其自身在医疗市场中的地位,还影响到整个医疗体系的运行效率,最终必将影响医院对社会提供的医疗卫生服务的质和量。所以,公立医院提高经营水平、增强自身的市场竞争力,是维持和促进公立医院健康发展的重要措施之一,不能将其看作单纯的“逐利”行为而加以限制甚至谴责。作为公立医院的管理者,更应该学习卫生经济学,掌握公立医院的经营规律,尤其要研究医院核心竞争力的形成和发展规律,研究客观评价医院核心竞争力的指标,从而制定出合符医院具体情况的有效措施,提升医院的核心竞争力。医院只有实现良性的经营状态,才有可能向社会提供优质的医疗卫生服务,才有可能像国家希望的那样实现服务对象、医院和社会的三方共赢。这是我们研究医院核心竞争力的最重要的动机。
我国公立医院未来改革的趋势将表现在：一是按企业化的方式进行经营管理,使公立医院享有经营管理的充分自主权；二是强化监管力度,除政府监管外,尤其要引入第三方或民间组织的监管,使公立医院能够满足服务对象和社会对健康的需要。但外部管理体制变化和改革以及社会监督都只能作为外因,而医院内部的管理才是内因,外因要通过内因才能起作用。因此,医院内部管理体制和机制的变革,在我国现行医疗卫生体制、医疗环境和社会经济发展水平等等诸多背景下是更为重要而紧迫的问题和值得深入研究的课题。而医院核心竞争力的构建将是实现医院、服务对象、社会三方共赢的纽带。
1996年以后,有关核心竞争力理论由国外传到国内经济界和管理学界,开始应用于国内企业日常运营、战略管理与研究企业的可持续发展问题中。而核心竞争力理论引入医院管理是在2000年以后。从2000年至2009年为止,用医院核心竞争力及医院核心能力为关键词检索到的相关研究论文,以发表在公开的学术期刊上为统计,共计952篇,可见研究十分活跃。2000年,朱玉章在《卫生经济研究》杂志上发表《培养核心竞争能力,促进医院发展》文章,是可检索到的最早论述医院核心竞争能力的期刊论文。作者基于医疗市场激烈竞争并结合当时国内医院运营的实际情况,提出了构建医院核心竞争力的观点,阐述了医院核心竞争力的构成要素并对培养医院核心竞争能力给出了4个途径。2003年,第二军医大学王向东在《解放军医院管理杂志》上发表了“什么是医院核心竞争力”一文,对医院的核心竞争力进行了比较详细的理论探讨。
借鉴企业核心竞争力研究成果,结合医院的行业特点,作者认为医院核心竞争力是指能够使某一医院,在一定的区域内,在某一或某些领域实现持续竞争优势(表现为优质、高效、低耗的综合服务实力)的一系列互补的技术、知识以及医院内外部诸多资源的有机组合而形成的一种医院独有的能力。医院核心竞争力的内涵包括：一是研究产生的背景是激烈的医疗市场竞争；二是持续的竞争优势是构建医院核心竞争力的总目标；三是医院核心竞争力的内容涉及一系列互补的技能、知识和资源(物质资源和非物质资源,如人力资源、组织管理,创新能力、学习能力及运营能力等),不单是某种技术专长；四是整合性、增值性、领先性、异质性(独特性)、难以模仿性、延展性、持续性和动态性是医院核心竞争力的主要特征；五是医院核心竞争力的构建要以医院文化为基础。核心竞争力不等于核心技术；孤立的资源不代表能力,更不代表核心竞争力。
核心竞争力研究近年主要集中在：核心竞争力的内涵及特征；核心竞争力构成要素；核心竞争力识别与评价；核心竞争力形成、发展及构建。
从目前的文献资料看,企业核心竞争力研究较为深入,但医院核心竞争力的研究以理论研究居多,缺乏实证和具体研究,特别是缺乏基于平衡记分卡原理的医院核心竞争力评价指标体系(包括财务及非财务指标)的构建及其测评方法研究。
与医院核心竞争力有部分类似的医院绩效评价的研究中,尽管有些涉及财务分析,但又存在只重财务指标结果分析,而忽视对经营行为动因和结果过程的分析；重医院的短期绩效,轻医院持续核心竞争力的评价；即便有一些非财务指标,但依然没有深度分析指标与战略之间的关联,如医院产品服务的市场份额、与竞争对手的比较以及患者对医院服务的满意度等因素的分析。更多的是在影响医院核心竞争力单个要素层面上,从理论上论述其重要性和作用如技术创新、人力资源、医院文化、管理创新、品牌、学习能力、冲突处理能力、打造优势学科、执行力、医患关系、战略联盟等等。
研究目的
总体目标是论证医院核心竞争力的构建是从医院角度实现服务对象、医院和社会三方共赢的纽带；同时探讨综合而客观地评价医院核心竞争力的财务及非财务指标,尝试为医院核心竞争力的分析与评价提供新的视角；希望通过本研究初步建立更合理的有关医院核心竞争力的评价指标体系。具体目的包括以下几方面：
1、分析医院核心竞争力的内涵与外延(组成要素)；
2、研究医院核心竞争力的组成要素对医院管理行为、对医院的服务对象(患者、亚健康人群、有需求的健康人群)、医院绩效及社会利益、社会反应性的具体影响及其作用环节；
3、基于平衡记分卡的原理,尝试从财务视角,对医院核心竞争力进行量化研究,将核心竞争力评价与财务分析相结合,建立医院核心竞争力评价指标体系和评价方法；
4、通过对当地医院的个案及广西省内18家有代表性的三级甲等综合医院实证研究,验证所建立的评价指标体系对样本医院的核心竞争力测评的价值；
5、尝试建立医院核心竞争力与医院经营实践相结合的综合评价方法,以完善现行的医院财务分析体系。
研究内容和流程
研究内容和流程如下图所示：
研究方法
(一)理论研究方法：
基于战略管理理论、核心竞争力理论以及平衡计分卡原理,以医院核心竞争力的内涵、外延及其特性为主要线索,具体分析医院核心竞争力不同特性的内部决定因素和外在的财务与非财务表现,分析医院核心竞争力的构成要素对医院的服务对象、医院及社会的影响；在进行具体指标分析时,结合医院的战略与总体目标,为医院核心竞争力的分析与评价提供新的途径。
(二)实证研究方法：
1、医院核心竞争力评价指标体系的构建
在文献回顾和理论证据的基础上,通过52名相关的自由列举调查对象的调查结果及30名医院管理及财务专业人员的筛选、总结,以及目前医院统计报表所提供的数据情况,从74个指标中,共得到61个可测评的评价指标。一级指标包括：(1)增值性、动态性、发展性或持续性指标；(2)整合、协调、平衡性指标；(3)异质性、难以替代性指标。二级指标包括：(1)财务指标；(2)非财务指标；每个二级指标下又包括若干个三级指标。在构建三级指标的过程中,融入平衡计分卡的四个维度,即财务、客户、流程及学习与成长维度。
2、数据的观测和收集：采用以下几种方式：
(1)问卷法：根据文献资料、具体的评价指标设计相应的调查问卷,由调查对象填写；主要调查内容是医院学习能力、医院内部管理,…等等。
(2)访谈法：根据具体情况,部分调查对象根据拟定的提纲进行面对面的访谈；主要调查内容是医院核心竞争力的理解、构成要素,…,等等。
(3)现存统计资料分析：研究报告、官方统计资料(全国人口普查、工业普查资料；各级政府和专业机构编制的年鉴、报告、报表等)、信息调查研究机构和咨询公司的数据库。
3、数据分析方法：
(1)核心竞争力综合评价指标模型的建立方法——主成分分析与因子分析法,秩和比法、TOPSIS法；
(2)核心能力要素对医院绩效、服务对象及社会反应性的影响分析方法——X2检验、t检验、相关或方差分析等统计学方法。
4、研究对象：(1)选取1家公立三级甲等综合医院进行案例研究；(2)选取广西省内18家床位在500张以上、公立、非营利性三级甲等综合医院,其中大学直属教学医院3家、省级医院2家、地市级医院13家,共18家医院进行核心竞争力的综合评价研究。
5、研究的时间跨度：个案研究分析研究对象从2002年至2009年八年期间医院财务数据的变化情况,其它定性指标则用2010年问卷调查数据进行分析。18家医院核心竞争力的综合评价则采用各家医院2007—2009年卫生统计数据及财务报表数据进行分析。
实证研究结果
(一)某三级甲等综合医院个案调查结果
1、医院的学习能力
被调查医院的九种学习能力最高的是反思能力,被75.46%的员工认可,最低的是发现能力,员工的认可率为64.13%,学习能力的平均认可率为69.83%,高于竞争对手,另外一家同类同级医院(55.77%)。
2、人力资源结构
调查发现,至2009年,被调查医院编制人员中,本科以上学历卫技人员占53.99%、硕士占6.27%、博士占0.93%、正高职称人员占2.01%、专业荣誉专家占4.43%、非卫生技术专业本科以上学历人员占3.33%。被调查医院自身对比,2005年至2009年5年期间,各级各类人员均有不同程度的增长,5年平均增长速度分别为博士56.51%,硕士36.99%,专业荣誉专家3.04%,本科学历人员11.19%,正高职称26.98%,非卫生技术专业本科以上学历人员9.42%。案例医院的人力资源结构(本科比例、硕士、博士及高级职称比例)处于当地医院的领先地位,高于2005年(无2009年的全国数据)全国平均水平。
3、生产设备因素
至2009年,调查医院50万元以上的设备台数为62台；被调查医院2002年至2009年医疗设备收益率波动很大,其中2002年和2005年出现了负增长,至2009年,医院的设备收益率(设备效益)有了大幅度的提高,从0.15%增加到14.17%,环比增长速度为9446.67%。如果扣除2002年和2005年出现负增长的年份及2009年的影响,医院设备收益率的平均发展速度=36.81%,平均增长速度为36.81%—100%=-63.19%,即在2003、2004、2006、2007、2008年5个年度,医院医疗设备的收益以每年63.19%速度下滑,医疗设备资产的利用效率低,医疗设备资产的管理存在问题。而2009年则是一个转折年。
4、品牌因素
被调查医院在所调查的患者群体中的第一提及率高于当地的其他医院,为59.76%,而其他同类同级别医院最高为11.92%；提示知名度得分为154分,也高于当地同类同级别医院；提示后知名度为71.37%,高于当地同类同级别医院；品牌认知测量中,患者对被调查医院的品牌认知超过了七成,达到71.0%；患者对不同医院行为忠诚的比例也是被调查医院高于当地同类同级别医院,达到60.62%；而情感忠诚测量中,患者对被调查医院的情感认同为74.99%。以上的数据表明,被调查医院在当地具有较高的知名度,是该医院能够在当地保持强势的一个重要原因,当然,其品牌知名度依然不稳固,只保持在70%左右,还有待进一步提高。
进一步通过对医院的品牌的市场行为测量发现,被调查医院在长达8年时间里,其门诊的市场份额保持在17%-20%之间,没有明显的增减；住院病人的市场份额保持在23%一26%之间,也没有明显的增减。以上的结果提示,医院提高其市场份额的空间依然很大,开发市场还有很多的工作要做。和同一个城市的同级同类医院(竞争对手)相比,并没有处于领先地位或有明显的优势。
被调查医院的相对市场价格的调查结果显示,2005年至2009年5年间,其门诊相对市场价格的均数为1.21,住院为1.20,非常接近,均没有超过该地区全年医疗服务平均价格的2倍。与企业不同,医疗服务价格由国家制定,同级同类医院的相同服务项目没有差异,为了吸引患者或服务对象,对大批量的服务群体,如体检人群等,服务价格有时还可能降低。医院的相对市场价格不高,一方面体现服务的质优价廉,让服务对象获得了超值的服务,另一方面也提示医院,在体现社会效益的同时,在国家投入不足的情况下,要提高医院的经济效益必须通过强化医院的成本控制、优化医院的服务流程,提高服务效率等等一系列的内部管理策略及措施才能实现。
医院的商誉价值调查显示,被调查医院的商誉价值在广西范围内为842273.62元。在柳州市范围内,2008年、2009年连续两年,其主要竞争对手情况为：柳州市人民医院收入收益率分别为-0.61%和-8.35%,两年平均商誉价值为-6109505.38元；柳铁中心医院收入收益率分别为-0.22%和0.39%,两年平均商誉价值为-1341390.68元；柳州医专一附院收入收益率分别为-3.73%和-1.02%,两年平均商誉价值为-52143.37元。
5、文化因素
用丹尼森组织文化模型对被调查的医院文化的四个特征：参与性、一致性、适应性、使命等进行了测量,结果如下：
参与性,涉及授权、团队导向和能力发展,平均满意度为56.55%,其中授权文化的满意度最低,为49.04%。
一致性,涉及核心价值观、协调、配合与整合,平均满意度为56.88%,其中配合与整合文化的满意度最低,为49.94%。
适应性,涉及创造变革、客户至上、组织学习,平均满意度为60.80%,其中,创造变革的满意度最低,为53.89%。
使命,涉及愿景、战略导向及目标,平均满意度为64.91%,而且两个指标的满意度非常接近。
6、管理因素
管理体现出核心竞争力的协调性与整合性特征,医院的管理能力和管理水平通过多个环节对医院的核心竞争力产生重大的影响。对于管理因素的主观测量指标一般用员工满意度进行测量。被调查医院总和评分式工作满意度问卷调查结果显示,员工对医院总的管理情况平均满意率为54.78%；对医院文化的满意率为44.09%；对医院制度的满意率为42.01%；对个人的发展机会和前景的满意率为35.68%；对医院管理行为的公平公正的满意率为37.18%；对医院横向及上下沟通渠道满意率为36.93%；对医院绩效考核及薪酬分配现状的满意率为31.63%。七个方面的员工满意度测量中,最高为54.78%,其它还不足半数,尤其对医院绩效考核及薪酬分配现状的满意率为31.63%,表明被调查医院在管理方面还十分薄弱,管理水平还有待提高。
7、案例医院的经济效益分析
(1)总收入与总支出情况
被调查医院2002年至2009年八年间,总收入平均增长速度为19.01%,总支出的平均增长速度为17.52%。年均结余率为0.90%,其中医疗收支的年均结余率为-7.045,药品收支的年均结余率为4.35。
(2)业务收入与业务支出情况
被调查医院2002-2009年,有4年(2008、2007、2005、2002)业务收入低于业务支出,8年平均支出收入比为99.90：1,收支基本平衡,略有盈余。2007年调查医院的支出收入比为1.02：1,高于同期全国综合医院0.976：1的平均水平。
在业务收支中,医疗收入有6年一直低于医疗支出,到2009年,医疗支出与医疗收入比为0.899：1,再次产生医疗收支结余。8年平均医疗支出与医疗收入比为1.025：1。
2002—2009年,调查医院药品收入与药品支出的比值呈下降趋势,2002年为1.12：1,2009年降为1.01：1,反映出药品收支结余的不断下降。这与国家药品政策(控制药品加成、药品占总收入的比例)的改变有关。
(3)药品收入及医疗收入占医院总收入情况
调查医院2002年至2009年药品收入占总收入的比重呈现逐年下降的趋势,8年的平均药品收入占总收入的比重为43.45%。
调查医院2002年至2009年医疗收入占总收入的比重的加权平均值为55.47%(8年医疗业务收入总和／8年的总收入总和×100%)。
(4)人员支出占业务支出情况
调查医院2002年至2009年在职职工人均业务收入呈现逐年增加的趋势,环比增长速度以2003年最快(28.35%),其次2009年、2004年、2007年。平均增长速度为14.26%,医院2002年至2009年在职职工人均业务收入的加权平均值为15.91万元。调查医院年总收入逐年增长,年总收入的平均增长速度为19.09%。而同期人员支出占业务支出的比例(平均为28.30%)及人员经费占总收入支出比例(平均为27.50%)也呈现逐年增加的趋势。
(5)案例医院的盈利能力
1)净资产收益率和总资产报酬率
调查医院净资产收益率从2005年-1.89%提高到2009年12.42%,5年平均的净资产收益率为3.12%。调查医院的总资产报酬率从2005年的-1.13%提高到2009年的8.26%,5年平均总资产报酬率为2.47%。
2)收入利润率
调查医院连续5年的主营业务利润率表明,尽管医院呈良性发展趋势,但主营业务获利能力不强,其中2005年、2007年、2008年主营业务利润率分别为-3.60%、-2.66%、-4.86%,而同期业务收入增长率(见表9-21)则为10.52%、26.92%、12.99%。
3)成本利润率
除2006年、2009年业务收入成本率(业务支出／业务收入)低于1外,其余年度均大于1,说明医院每创造1元收入需要消耗大于1元的成本。全部成本费用总利润率、业务成本利润率(业务利润／业务成本)指标也显示出同样的趋势。如,2008年的业务成本利润率表明,医院每投入100元,就会导致4.63元的亏损,成本效益不显著,甚至呈现亏损状态,提示医院提高盈利能力的关键是抓好成本控制。
4)净资产现金回收率及全部资产现金回收率
调查医院2005—2008年的净资产现金回收率及全部资产现金回收率均为负数,2009年由负数变为正数,净资产现金回收率达到6.72%,全部资产现金回收率达到3.85%。
以上的两个指标数据表明,调查医院2005—2008年期间,不管是净资产还是全部资产,其获取现金的能力很差,与调查医院的净资产收益率及总资产报酬率相比,如2005—2008年期间,净资产收益率由负数变为正数,但数值很低,不超过5%(范围在0.11%--4.84%),调查医院净资产现金回收率及全部资产现金回收率并没有相应提高。到2009年,虽然医院净资产现金回收率(6.72%)及全部资产现金回收率(3.85%)有所提高,但相对于医院的净资产收益率(12.42%)及总资产报酬率(8.26%)提高而言,其提高并不显著,表明增加的收益能力并没有相应反映在经营现金流量的增加上,需进一步分析原因。
(6)案例医院的营运能力
1)总资产收入率
调查医院2005—2009年总资产收入率差别并不明显,5年总资产的平均收入率为87.03%。提示医院的资产利用效率还有待进一步提高。
2)总资产周转率及流动资产周转率
调查医院2005—2009年总资产周转率差别并不明显,以2009年为最高。2005—2009年流动资产周转率在3.97—4.66之间变化,呈现相对稳定的趋势。
3)药品周转率及耗材周转率
调查医院药品周转率从2005年8.78提高到2009年10.5,对应的周转天数从41.5天缩短为34.7天,说明医院药品用到患者身上形成收入的过程较原来缩短,变现能力增强。药品周转速度虽增快,但幅度不大,从41.5天缩短为34.7天,说明药品从购入到变现需要在药库停留一个月以上的时间,药品库存仍占用医院大量流动资金。2005年药品库存占流动资金338.56%；2009年药品库存占流动资金73.62%。见表9—32。
调查医院卫生材料周转率从2005年35.39提高到2009年70.93,对应的周转天数从10.3天缩短为5.1天,卫生材料周转速度快,说明其流动性好,变现能力强,利用效率高,另一方面也反映了卫生材料的过度使用。2005年医院消耗卫生材料占当年医疗支出的31.62%；2009年消耗卫生材料占当年医疗支出的34.6%。
4)应收账款周转率
调查医院应收账款周转率从2005年19.61降至2009年9.77,说明市内医疗保险应支付款项及周边县份医疗保险应支付款(简称医、地保款)及农村新型医疗合作款(简称农合款)、患者欠款等占用医院资金的时间增长,影响资金的正常周转及偿债能力。由于医、地保款及农合款按规定期限结算,周转天数改变不大,影响应收账款周转率降低的主要因素是此类患者增多,医疗费用增大,医保按其评价指标考核后拒付款增多,从而加大医院应收医疗款余额。导致应收账款周转率降低的另一因素是患者欠款的增多,2005年至2009年患者欠款分别为：3,548,347元,4,439,440.84元,5,973,631.38元,7,456,014.69元,10,428,062.80元。
5)流动资产周转加速对流动资产的影响
调查医院2009年药品周转率为10.5,而2008年为9.99,2009年药品收入为165572687.7元,则2009年药品资金节约额为805015.21元。调查医院2009年应收账款周转率为9.77,而2008年为10.72,2009年业务收入为426,145,728.32元,由于应收账款周转率2009年低于2008年,导致了3865381.78元流动资金的浪费。
6)流动资产周转加速对收入的影响
调查医院2009年因流动资产周转率的变化,由2008年的4.11降低为2009年的4.10,从而导致营业收入的变化=87769393.29(基期流动资产平均余额)×(-4.11(基期流动资产周转率))=-877693.9元。即因流动资产周转率的降低,2009年的营业收入减少约87万元。
7)固定资产的收入率分析
调查医院2005—2009年固定资产的收入率呈现逐年增长的趋势,年平均增长速度为4.11%,固定资产的5年平均收入率为111.64%。固定资产的收益率也呈现逐年增长的趋势,表明医院固定资产的利用效果呈现上升趋势,其稳定性和优势有待于进一步观察和与行业平均水平比较。
(7)案例医院的偿债能力
1)营运资本分析
根据资产负债表资料,调查医院营运资本五年均表现为流动资产低于流动负债的情况,表明医院用于偿还流动负债的资金不充足,短期流动性风险较高,见表11-51。
2)流动比率
调查医院的流动比率5年来呈现递增的趋势,5年平均为56.78%,表明医院短期偿债能力在增强,但如果用2：1的标准衡量,则医院的短期偿债能力依然很弱。
3)速动比率
调查医院的速动比率5年来呈现递增的趋势,5年平均为46.70%,表明医院短期偿债能力在增强,但如果用1：1的标准衡量,则医院的偿债能力依然很弱,需依赖借新债偿还到期债务。
4)现金流量比率
调查医院的现金流量比率2005年为2.02%,2009年提高到14.57%,但仍然很低。由于该指标小于1,表明医院生产经营活动产生的现金满足不了偿债的需要,须以其他方式取得现金,以保证债务的及时清偿。
5)资产负债率
调查医院资产负债率连续5年维持在40.97%左右略有下降,表明医院的长期偿债能力变化不大。见表9-34。资产负债率如超过100%,表明医院已资不抵债,达到了破产的警戒线。
6)资产非流动负债率
调查医院的资产非流动负债率2005—2009年呈现逐年下降的趋势,从2005年的4.16%,降到2009年的0.99%,表明医院资产中,由非流动负债形成的比例很小,医院的长期偿债风险不大。
7)业务收入利息比率及利息保障倍数
调查医院业务收入利息比率2005—2009年五年期间稳定在1%左右,表明医院通过业务收入所得的现金用于偿付利息的比例小,医院的偿债压力小。
调查医院2005-2009年的利息保证倍数呈现逐年增长趋势,由2005年的-0.13,提高到2009年的6.32,五年的平均利息保证倍数为2.66,表明医院生产经营所得能够满足支付利息的需要,是支付利息的2.66倍,见表11-53。
8)到期债务本息偿付比率
调查医院2009年到期债务本息偿付比率2005—2008年期间,基本为负数,表明医院经营活动现金净流量不足以偿付到期本金和利息。到2009年,虽然有所改观,但指标值依然很小(15.83%),该指标的比率远远小于1,表明医院经营活动创造的现金不足以偿付到期债务和利息支出,见表11-53。
(8)案例医院整体发展能力
一般而言,只有一个医院的所有者权益增长率、资产增长率、业务收入增长率、收益增长率保持同步增长,且不低于行业平均水平,才能判断这个医院具有良好的发展能力。
调查医院的所有者权益增长率、营业收入增长率、资产增长率从2005—2009年期间,呈现时增时减的情况,如资产增长率2005年为22.41%,而2009年降为20.25%,表明资产的增长不稳定,但均为正值,表明所有者权益、营业收入、资产一直在增加。但净利润增长率和营业利润增长率2005—2007年为负值,呈现亏损状态,表明医院的营业成本、期间费用的上升超过了收入的增长,医院的经营盈利能力不强。2008年以后开始扭亏为盈,营业利润增长率和资产增长率均超过营业收入增长率。与行业平均水平进行比较,根据卫生部2009年中国卫生统计年鉴数据,可以发现除2007年外,2005年、2006年的业务收入增长率均低于行业平均水平,业务利润的亏损高于行业平均水平。由于没有其他指标的行业标准,故未能进行比较。
2005年以来,调查医院的业务收入增长率略高于资产增长率,超出幅度不大,表明医院的业务收入增长主要依赖于资产投入的增加,这种增长的效益性不强,也表明业务方面的可持续发展能力不强。
所有者权益增长率与净利润增长率的比较。调查医院2005—2007年所有者权益增长率高于净利润增长率,表明这三年所有者权益的增长并非来自生产经营活动创造的净利润,是一个不好的现象；但2008年以后,净利润增长率显著高于所有者权益增长率,表明所有者权益的增长主要来自生产经营活动创造的净利润,是一个好的现象。但2008—2009年间,所有者权益增长率与净利润增长率之间出现较大差异,表明医院的净利润可能还用于弥补亏损等其他用途,需进一步分析两者出现较大差别的原因。
净利润增长率与业务利润增长率的比较。医院的结余(利润)是医院在一定时期内收入减支出后的余额。医院收入总额=财政补助收入+医疗收入+药品收入+其他收入。医院业务收入=医院收入总额—财政补助收入。医院总(业务)支出=医疗支出+药品支出+其他支出。调查医院2005—2009年净利润的增长率,扣除2005年、2007年亏损年度,2006年及2008年均高于营业利润的增长率,表明医院净利润的增长主要不是来自营业利润的增长。2009年的营业利润的增长率(575.69%)首次增长幅度高于净利润的增长率(503.19%),表明医院的净利润主要来源于营业利润,医院开展的业务项目(产品)获利能力较强。
营业利润增长率和营业收入增长率的比较。调查医院2005—2007年三年营业收入的增长为正增长,但营业利润率则为负增长,表明营业成本和期间费用的增加超过了营业收入的增长,营业收入增长的效益性很差。2008年以后,营业利润增长率大幅度超过营业收入增长率,表明营业收入的增长超过营业成本和期间费用的增长,具有良好的效益性。
通过以上分析,对调查医院的成长能力可以得出一个初步结论,即调查医院2005-2007年期间的发展能力较差,虽然所有者权益增长率、营业收入增长率、资产增长率均为正值,但其效益性很差,表现为净利润增长率、营业利润增长率均为负值。2008年以后,各项发展指标呈现良性增长势头,并具有良好的效益性,但其稳定性有待进一步观察。
8、调查医院2005—2009年财务与非财务数据的因子分析结果
因子分析结果显示,某三级甲等综合医院的核心竞争力大致可由综合能力、盈利质量与偿债能力、营运与成长能力三个部分构成。各年度核心竞争力的综合得分由高到低分别为2009年、2008年、2007年、2006年和2005年。其中2005—2007年三年,综合得分为负值,提示低于五年的平均水平。进一步的分析发现,2009年医院在综合能力、盈利质量与偿债能力、营运与成长能力三方面均优于其它年份；综合能力最差的是2005年；盈利质量与偿债能力最差的是2008年；营运与成长能力最差的是2006年。以上这些结论与单项指标的分析结论一致。
(二)广西18家三级甲等综合医院基于因子分析法的医院竞争力综合评价结果
1、评价指标
根据核心竞争力及综合评价的基本理论、医院核心竞争力评价指标体系建立的原则,在问卷调查的基础上、结合平衡计分卡的原理,依据现有可以获得的统计数据以及综合企业、医院已有的研究结果,共选择了58个指标,包括财务指标及非财务指标,涵盖了核心竞争力的几大特性。
2、主成分因子的提取
按照特征值大于1、累积方差贡献率大于70%以上的原则,将原来的58个指标综合成8个公共因子,其累计方差贡献率为83.64%,较好地解释了样本数据包含的信息。
3、公共因子命名
本研究通过因子分析得出医院竞争力评价的八个关键因子,即财务效率因子、核心竞争力的内部决定因素因子、盈利能力因子、短期偿债能力因子、长期偿债能力因子、服务效率、发展能力因子、领先性因子。进一步归纳,又可以将盈利能力因子、短期偿债能力因子、长期偿债能力因子归结为广义的财务效率因子；发展能力因子、领先性因子归结为动态性和可持续性因子。
4、因子得分和综合得分
根据综合因子得分,排名在前六位的医院分别为医科大一附院、省人民医院、柳州市工人医院、南宁市第二人民医院、桂林医学院-附院、贵港市人民医院。
18家医院单个因子的得分及排名又各不相同,如F1因子(财务效率因子)排名在前三位的医院分别是贵港市人民医院、梧州市工人医院、柳州市工人医院,而医科大一附院则位居第九名、省人民医院排名第14位。
定量分析的结果显示,排名靠前的各家医院各有所长,也各有欠缺,并非十全十美,提示各个医院必须根据各自的实情,采取有针对性的发展策略。如广西医科大学一附院虽然综合排名第一,但其财务效率因子却位居第九名,表明其盈利能力、盈利质量及运营能力等尚有待提高,需进一步研究现行卫生经济政策下如何提升和改善医院的经营状况,实现优质、高效、低耗的医疗服务。
(三)广西18家三级甲等综合医院基于TOPSIS、RSR分析法的医院竞争力综合评价结果
1.TOPSIS法对广西18家医院的核心竞争力综合评价结果
根据各评价对象指标值与正理想解和负理想解的相对接近程度Ci值的大小对评价对象的优劣顺序进行排序(具体的计算步骤及每一步的计算结果参见第十一章),Ci值由大到小排序的结果如下：1广西医科大学第一附属医院；2广西壮族自治区人民医院；3柳州市工人医院；4南宁市第二人民医院；5桂林医学院附属医院；6玉林市第一人民医院；7柳州市人民医院；8北海市人民医院；9广西民族医院；10贵港市人民医院；11河池市人民医院；12梧州市工人医院；13百色市人民医院；14右江民族医学院附属医院；15广西南溪山医院；16桂林市人民医院；17南宁市第一人民医院；18柳州医专第一附属医院。
2.秩和比(RSR)法对广西18家医院的核心竞争力综合评价结果
RSR指行(或列)秩次的平均值,是一个非参数统计量,具有0-1连续变量的特征。在综合评价中,秩和比综合了多项评价指标的信息,表明多个评价指标的综合水平,RSR值越大越优。在具体的确定评价指标、确定每个指标权重、对各指标编秩(高优指标从小到大编秩,低优指标从大到小编秩。同一指标,数值相同者编以平均秩)、计算加权秩和比等的计算步骤及每一步的计算结果参见第十一章。
按RSR值对18个医院的核心竞争力的优劣进行排序,从高到低分别为：1柳州市工人医院；2桂林医学院附属医院；3南宁市第二人民医院；4贵港市人民医院；5广西医科大学第一附属医院；6广西壮族自治区人民医院；7北海市人民医院；8百色市人民医院；9玉林市第一人民医院；10广西民族医院；11河池市人民医院；12梧州市工人医院；13右江民族医学院附属医院；14柳州市人民医院；15广西南溪山医院；16南宁市第一人民医院；17桂林市人民医院；18柳州医专第一附属医院。
3.主成分分析法、TOPSIS法、RSR法对18个医院分析结果及其相关性分析
利用SPSS13.0做等级秩相关分析得结果如下：
f值与C值的Spearman相关系数为0.864,P=0.000
f值与RSR值的Spearman相关系数为0.800,P=0.000
C值与RSR值的Spearman相关系数为0.825,P=0.000
几种方法有显著的相关性,所得结果排序基本一致,表明本研究提出的方法有科学性。
实证研究的结论
通过某三甲综合医院的个案研究结果分析及广西区内18家公立三甲综合性医院的研究结果分析,可以得出如下研究结论：
1.医院的核心竞争力与医院的显著增值性成正相关关系。个案医院五年的不同时期核心竞争力综合评价及18家同级同类医院的综合评价均显示综合评分数值的高低与增值性指标有显著的正相关,相关系数在0.5以上,增值性越大,核心竞争力越强；
2.医院的核心竞争力与局部优势性、异质性成正相关关系。研究发现,不同医院的综合竞争力以及内部所拥有的优势均存在着差别,综合竞争力排名第一的医院并不意味着在所有方面和所有环节都优于竞争对手。这种局部优势性和异质性的特征,为医院根据自身的实际情况构建适合的发展战略,确定核心竞争力的培育重点提供了依据。本次研究发现,有些医院在技术指标方面具有优势,有些医院在流程的协调性方面具有优势,有的则在成本控制方面、服务效率方面具有优势,各不相同,这些结果支持了这一观点和结论。
3.医院核心竞争力与医院内外部资源的管理、整合及其协调性成正相关关系。协调性体现在医院的营运能力,服务效率等诸多方面。协调性好,能使医院的各种优势产生合力,倍增产出的效益。研究发现,资产的周转率指标、盈利的质量指标,人均服务量,病人对服务流程的满意度(通过个案医院的问卷调查得到)等指标与医院核心竞争力的综合得分有显著的相关性,相关系数均在0.5以上。
4.医院的核心竞争力与医院某一方面的领先度成正相关。本次研究发现,综合得分在前10名的医院,或多或少地在医院内部管理、服务质量、技术水平、财务效率、客户开发及管理等某一方面优于竞争对手,而且领先度越大,核心竞争力或综合得分越强。
5.三种不同的综合评价方法(因子分析、TOPSIS、RSR)对广西18家三级甲等综合医院核心竞争力的评价结果表明,排名在前九位的医院趋势一致,表明本研究选择的指标及方法有科学性,值得进一步扩大范围,开展跨区域研究。
主要创新点
(一)理论研究的创新：
1.提出共赢是实现医院又好又快发展的必由之路的观点。医院、医院的服务对象(患者、亚健康人群、有健康需求的健康人群)、社会(政府、医疗机构的合作伙伴、普通民众)的多方共赢是实现医院又好又快发展的必由之路。(见论文1.4.2.3多方共赢的医院竞争战略思维pp22)
2.提出医院核心竞争力的构建是医院层面实现多方共赢的纽带。医院构建和提升自身的核心竞争力有利于医院的服务对象、有利于社会及其医院的合作伙伴,也为医院实现和创造自身的价值提供了平台。(见论文1.4.2.4医院内部管理体制的变革—医院内部核心竞争力的构建pp25)
3.提出医院的财务分析应密切结合医院的核心竞争力的构建来进行。改变医院现行的财务管理及工作模式,使记账式财务管理、事后财务管理的模式改变为事前、责任、计划、控制、考核、评价模式。要改变质量与效益分离的“粗放型”经营管理模式；改变只记收入不计成本,只管资金不管资产的经营管理方法和追求短期收益而忽视长远发展的做法。(见论文第三章核心竞争力的财务表现分析pp52；第五章基于核心竞争力特性的财务指标分析pp61；第六章核心竞争力增值性特征的分析与评价pp63；第七章核心竞争力的协调性分析pp87；第八章核心竞争力的动态性和持续性分析pp99；第九章核心竞争力的其它特性分析pp105)
(二)提出了对医院核心竞争力的财务评价方法,初步构建了更
为客观的关于医院核心竞争力的评价指标体系
1、借助平衡计分卡的原理及企业核心竞争力评价的研究成果,构建了以财务指标、非财务指标、反映核心竞争力的特征性指标、流程指标及服务对象(客户)为基础的医院核心竞争力评价指标体系。通过可以量化的财务及非财务指标来透视和评价医院的核心竞争力,使医院核心竞争力的评价更加具体、更具可操作性。(见第十章医院核心竞争力评价指标体系pp111；10.3.2筛选后的评价指标pp118)
2、提出三种评价医院核心竞争力的方法,即因子分析法、秩和比法(RSR)和TOPSIS法。
(三)实证研究及对构建的指标体系与模型的科学性与可行性进行评价运用构建的评价指标体系及三种评价医院核心竞争力的方法对案例医院及广西18家综合性三级甲等医院进行了医院核心竞争力的评价和分析,进一步验证评价指标体系与综合评价方法的科学性与可行性,为样本医院及其它医院进一步构建和提升自身的核心竞争力提供了线索。(见第十一章：公立三级甲等综合医院核心竞争力的实证研究,pp131)
Background Information
Core Competence Theory is put forward with the development of strategic management. In the 1960s, the first theory of strategic management was made, represented by Ansoff and Andrews who clearly brought forward corporate strategy and competitive strategy. They emphasized strategy management as the key to the success of corporate competition and practised strategy in corporate management. In the 1970s, strategic management of the second generation was represented by Chandler whose famous idea was "Structure Follows Strategy" which gave strategic importance to organization structure design, emphasizing that the organization structure should be adjusted with strategy and that multi-division structure is the main form of diversified companies. In the 1980s, Michael E. Porter's competitive strategy became the mainstream, which took industry as its object of researches and represented the emergence of the strategic management of the third generation. He put forward five models for competitive strategy analysis which helped corporates define their strategies according to circumstances. He also pointed out three basic industry competitive strategies, that is, overall cost leadership, diversity and objective focus. In the 1990s, C.K.Prahalad and Gary Hamel, scientists of western strategic management, discussed the core competence of enterprises in Harvard Business Review for the first time and introduced Core Competence, an important concept, to the management sector, which marked the emergence of strategic management theory of the fifth generation, namely, Resource-Based View of Strategic Management Theory. This theory holds that shared assets should be labeled with heterogeneity through the accumulation and allocation of resourses to gain sustainable competitive advantages.It considered that a diversified enterprise is a combination of business and capacity, which should develop and implement strategies based on core competence management and pay attention to its heterogeneity and growth. It held that Porter's five competitive models overemphasized the analysis of circumstances, attaching not enough importance to the inner capacity of enterprises which is the basic of strategy implementation. They suggested that core competence is the source of competitive advantage. It is fundamental to cultivate, improve and use core competence for enterprises to achieve sustained competitive advantage. In Harvard Business Review, C.K.Prahalad and Gary Hamel defined the core competence of enterprises as "a unique skill and technology allowing companies to provide customers with particular interests." They also noted that core competence is the organization's collective knowledge and collective learning or internal knowledge accumulation (in particular knowledge on how to coordinate the integration of different production technologies and various technology flows.) The proposal of core competence marked the new stage of strategic management, which focused on enterprise quality. Strategic management experts from around the world make a lot of researches on connotations, characteristics and elements, etc, of core competence, making strategic management theory focus on enterprises' core competence as an alternative of Michael Porter's industry structure models.
Analyzing various theories, Li Xingwang, a Chinese scholar, holds that core competence is a kind of special organizing capacity which integrates enterprise resources organically and forms the core technology and spread the core technology through core products to achieve sustainable competitive advantage. This definition includes the following meanings:1. core competence is not a technology but a special organizing capacity; 2. core competence is formed through core technology to which different enterprises have their own definitions; in terms of manufacturing industry, core technology is a comprehensive one, but to non-manufacturing or service industry, it is a key technique; 3. core technology plays a role in the heterogeneous products (manufacturing) or a form of heterogeneous services (services) through core products; 4. resources are the basis for the formation of core competence. Core competence is formed only through the organic integration of resources and the ability to keep the core technology continuously forming and spreading.
As China's reforms of economic and health systems have been deepened, market economy is playing an increasingly important role in hospitals'development and management. Public hospitals'position is shifted from social welfare to non-commercial management for the public good. The hospital's own performance and development capacity are not only related with its own position in the medical market but also affects the efficiency of the entire health care system. Medical institutions must seek benefits for patients, hospitals and the community.
The future development for public hospitals'reforms may be the following:on one hand the management of public hospitals will be shifted into models of enterprise management which allows them enjoy full autonomy; on the other hand, the supervision from the government and civil society organizations should be greatly strengthened to enable public hospitals to meet health needs of patients and the community. But changes and reforms of the external management structure and the social supervision can only be used as external causes. The internal management of hospitals works as internal factors. Therefore, I think that reforms of internal hospital management systems and strategies will be more important and urgent issues worthy of further study in the context of our current health care system, medical environment and our country's economic development, etc. The core competence of hospitals or its construction will be the social ties to achieve benefits for hospitals, patients and the community.
After 1996, theories related to core competence were introduced into domestic economy and management circles and applied to daily operations, strategic management and sustainable developments of enterprises. It was after 2000 that core competence was introduced into hospital management. From 2000 to 2009, research papers which include the core competitiveness of hospitals and hospital core competence as key words total 952 in terms of the number published in academic journals, showing that the related researches are very active. In 2000, Zhu Yuzhang, a member of Jinlin Health and Economy Institute, published his paper To Cultivate Hospitals'Core Competence for Their Development in Health Economics Research, which is the first journal article retrieved about core competence of hospitals. From the perspective of fierce competition in health care market, and integrated with the actual situation of hospitals' operations, this article proposed the core competence of the hospital should be built up. It also initially described elements of hospitals'core competence and put forward four approaches to cultivating hospitals'core competence. In 2003, Wang Xiangdong of the Second Military Medical University published his paper What is the Core Competence of the Hospital in Journal of Military Hospital Management, which gave comparatively detailed studies on hospitals'core competence.
Resorting to researches of core competence and integrating with industry characteristics of medical institutions, I think that core competence means a kind of unique capability of a hospital organically formed by a series of complementary technologies, knowledge and a lot of resources inside and outside the hospital to achieve sustained competitive advantage (expressed as quality, high efficiency, low consumption of comprehensive services) in certain areas. This concept has the following meanings:First, core competence of the hospital is set in the intense competition of medical market; second, core competence aims to sustainable competitive advantage; third, core competence covers a range of complementary skills, knowledge and various resources (such as human resources), which is not only a certain kind of technical expertise but also includes organizational management, innovation and learning abilities as well as operational capacities; fourth, core competence mainly characterizes in its integration, value-added significance, leadership, heterogeneity (uniqueness), difficulties in imitation, scalability, sustainability and dynamics; fifth, core competence and the hospital culture are inseparable. Core competence is not equivalent to core technology; isolated resources do not mean abilities or even core competence.
In recent years, the related theories of core competence focus on the following areas:its connotations and characteristics, its constituent elements, its identification and evaluation and its formation, development and construction.
Although the findings of enterprises'core competence benefit researches on hospitals'ones, looking at the current literature, we can find that researches on hospitals'core competence still attach more focus to theories and lack empirical and micro-based foundations and, in particular, quantitative analysis from the financial perspective and the non-financial one. They even lack their evaluation index systems and methods for hospitals'core competence.
In nowadays research concerning about hospital performance evaluation, only a few have connection with financial analysis which depend on the short-term performance evaluation too much and ignore the evaluation of hospital consistent core competition. Although we can retrieve that in many hospital performance evaluation indexes some non-financial index appeared, it was a very simple combination of financial index and non-financial index. It did not emphasize the connection between the index and the strategy, such as the market share of hospital products(or service), the financial cooperation with rivals, and the satisfaction of the clients. Most of the researches focus on the single key elements which influence the hospital core competence and only talk about the importance and effect, such as technology innovation, human resources, hospital culture, management innovation, brand, study competence, competence to deal with conflict, building preponderant academic subjects, performance management, the relationship with the patients and the strategy alliance.
Objectives of This Research Project
This research project explores win-win strategies for the hospital, the patient and the community (hospital management system reforms, hospital internal management mechanism (the construction of core competence), patient-centered service philosophy, the harmonious relations between doctors and patients, the hospital's sense of social responsibility and its supervision). Through theoretical researches, this paper analyzes elements of core competence of the hospital and their effects and roles on hospital management behavior, clients (patients, sub-health groups, and healthy groups with demands), hospital performance and social benefits and responsiveness to prove that the construction of core competence is the most important factor to achieve three-way win-win for clients, hospitals and the community from the angle of hospitals. Finally, by local hospitals'case studies and empirical researches on the hospital representative, this paper makes quantitative researches of core competence from a financial perspective. Combining core competence and financial analysis for building up its evaluations, this paper adopts characteristics of core competence to evaluate its internal and external factors and evaluates, analysizes and sorts the core competence of the local representatives upper first-class hospitals. On one hand, the research ideas can make core competence of the hospital more closely with its management practices so that its core competence is no longer abstract and difficult to grasp; on the other hand, the hospital's financial analysis adopts a more long-term objectives, more scientific evaluation standards, more extensive context analysis and more comprehensive evaluation index, which further improve the existing hospital financial analysis systems.
Contents and Processes of This Research
Contents and processes are as follows:
Research Methods
This paper uses the established norms and standards to decide the representativeness of samples and the measuring validity; it also adopts theories to guide research designs and interpret findings, so the scientific researches are systematic. During the process of studying and designing, we not only discover significant factors but also eliminate or control interference ones to valid conclusions, so the scientific researches are controlled. In the course of the study we make use of empirical observations to confirm the validity of theoretical explanation, so the scientific researches are empirical. We are skeptical to the validity of theories, data qualities, the credibility of results and interpretations, thus the scientific researches are critical. Scientific process is a systematic, controlled, empirical and critical investigation of a natural or social phenomenon, which can be started and finished in theories. Based on the above-mentioned scientific research process, we construct ideas and methods of this project.
Based on the specific characteristics of core competence of the hospital, this project makes a detailed analysis of its different internal determinants and external financial or non-financial performances by the organic combination of decomposition and measurement, so as to provide a new perspective to evaluate core competence of the hospital.
Based on literature review and theoretical evidences, screening and summarizing from the investigation on 52 relative surveyed subjects chosen freely and 30 professionals in finance and management of hospitals, we get 61 measurable evaluation indexes from 74 ones. First-order indexes include:(1) indexes of value-added, danamics and sustainability; (2)indexes of integration, coordication and balance; (3) indexes of heterogeneity and non-sunstitutability; secondary indexes include:(1) financial indexes; (2) non-financial indexes. Every secondary index includes several third-order ones. When constructing third-order indexes, we integrate four dimensions of the balanced scorecard, namely, finance, customer, process and learning and growth.
Specific methods for case studies include the following:
1. data's observation and collection:
(1) questionnaires which are designed based on literature review and specific evaluation indexes and filled in by the surveyed subjects.
(2) Interviews which are conducted with some surveyed subjects face to face in accordance with real situations and outlines.
(3) the existing statistics:research reports, official statstics{the country's population, industrial census data, yearbooks, reports and statements prepared by governments at all levels and professional bodies, etc}, the database of information research organizations and consulting firms.
2. methods for data analyses
(1)the constructing methods for the comprehensive evaluation index model of the core competence---principal component analysis and factor analysis; (RSR)、TOPSIS
(2) methods for analyzing the effects of elements of core competence on hospital performance, clients and the community--- x2 test, t test and related statistical methods.
(3) The subjects:(1) select an upper first-class comprehensive public hospital for case studies; (2) select eighteen upper first-class non-profit comprehensive public hospitals with more than five hundred beds to evaluate their core competence, which include three teaching hospitals attached to universities, two provincial ones and thirteen municipal ones.
(4) The study's duration:objects of the case study focus on changes of hospital financial data from 2002 to 2009 while other qualitative indicators are analyzed through surveys conducted in 2010. The comprehensive evaluation of the core competence for eighteen hospitals are done by analyzing their financial statements and health statistics from 2007 to 2009.
Findings of the case study in this project
1. findings of one upper first-class comprehensive hospital
(1) its learning abilities
Among nine learning abilities of the investigated hospital, the ability to reflect ranks first, favored by 75.46% while the minimum is the ability to find with 64.13%. The average recognition rate of learning abilities is 69.83%, higher than its competitor, a similar peer hospital with 55.77%.
2. structures of human resources
According to investigations, until 2009, among the permanent staff of the investigated hospital, health technicians with bachelor degrees account for 53.99%, masters for 6.27%, doctors for 0.93%, staff with higher titles for 2.01%, honor experts for 4.43% and non-medical undergraduates or above for 3.33%. In the light of the data provided by China Health Statistics Yearbook 2009, in 2005, among health workers of the whole nation's hospitals, health technicians with bachelor degrees account for 20.3%, masters for 1.9%, doctors for 0.5%, staff with higher titles for 2.0%, staff with high titles for 7.6% and non-medical undergraduates or above for 27.4%. Compared with itself, during five years from 2005 to 2009, the investigated hospital have seen growth of personnel at all levels, with the average rate for doctors of 56.51%, for masters of 36.99%, for honor experts of 3.04%, for undergraduates of 11.19%, for higher titles of 26.98% and for non-medical undergraduates of 9.42%. Compared with the average level of the national hospitals in 2005 (for the Ministry of Health hasn't published data of other years or even more detailed data), the surveyed hospital's proportions of undergraduates, masters and doctors are higher than the national average ones, and its proportion of higher titles is similar to the national average rate of 2.01% while its proportion of non-medical undergraduates of 9.42% is much lower than the national average of 27.4%. Because the national average data were obtained five years ago, if compared with the data of 2009, the national average must have increased significantly, so we need to make further investigations on whether the surveyed hospital's proportions of undergraduates, masters and doctors are at the top ranks.
3. Factors of productive equipments
To 2009, there are XXX equipments worthy of 500 thousands yuan in the surveyed hospital. From 2002 to 2008, the earning rate of medical equipments have changed a lot. In 2002 and 2005, the rate appeared negative growth. But to 2009, its earning rate of medical equipments (equipment efficiency) have increased significantly from 0.15% to 14.17% with growth rate of 9446.67%. If we deduce the negative growth in 2002 and 2005 and the influences in 2009, the average earning rate of medical equipments is 36.81%. The average growth rate of 36.81%-100%=63.19%, that is, during the five years of 2003, 2004,2006,2007 and 2008, the surveyed hospital's medical equipment revenue declined at an annual rate of 63.19 percent with inefficient use of medical equipments, so problems existed in the management of medical equipments. However,2009 witnessed a radical change.
4. Brand factor
59.76% patients mention the surveyed hospital when conducted a survey, higher than other local hospitals while other similar ones with the highest level of 11.92%. its prompted awareness scores 154 points, higher than that of other local hospitals at the same level, and its aided awareness was 71.37%, also higher than that of other local hospitals at the same level. When measured its brand awareness, the surveyed hospital enjoys 71% brand awareness of the patients; patients'loyalty towards the surveyed hospital reaches 60.62%, higher than that of other local hospitals at the same level. For emotional loyalty measurement,74.99% of the surveyed patients enjoy emotional identity to it. The data above show that the surveyed hospital enjoys higher awareness in the local place, which explains why it can maintain its advantages there. Of course, its brand recognition is still not solid, which is only 70%, required to be further improved. In further surveys about market behaviors of the surveyed hospital's brand, we found that in eight years the hospital's outpatient share remained at 17%-20%,without any significant changes. The inpatient market share maintain 23%-26%, without great changes, too. These results suggest that there is still much room to increase the hospital's market share. If they want to develop the market, they need to do a lot of work. Compared with its counterparts, the surveyed hospital does not enjoy distinct advantage.
To the surveyed hospital, the investigation results of its relative market prices show that from 2005 to 2009 the average relative market price of its outpatient service is 1.21 while that of its inpatient section is 1.20, which are very close and do not exceed the region's annual average price of medical services 2 times. Different from enterprises, prices of medical services are decided by the nation, therefore there are no differences for the same service in hospitals of the same types at the same level. In order to attract patients or clients, hospitals sometimes decrease service price for clients in large volumes, such as physical examination population. The low relative market price of the hospital presents quality services and good prices for clients. It also suggests that the hospital must take some internal management strategies and measures, such as controlling its costs, optimizing its service processes or improving its service efficiency, to increase its economic profits when it wants to realize its social benefits with the inadequacy of national investments.
The surveys of hospitals'goodwill values indicate that goodwill values of the investigated hospitals are 0.84227362 million yuan in Guangxi province. In Liuzhou, from 2008 to 2009, its main competitors' situation is:the income returns of Liuzhou People's Hospital were-0.61% and -8.35% with the average goodwill value of -6109505.38 yuan. Liuzhou Municipal Liutie Central Hospital's counterparts are -0.22% and 0.39% with the average goodwill value of -1341390.68 yuan. The First Affiliated Hospital of Liuzhou Medical College's counterparts are -3.73% and -1.02% with the average goodwill value of -52143.37 yuan.
5. Culture Factors
Denison Organizational Culture Model is used to measure the culture of the surveyed hospitals in four aspects, that is, involvement, consistency, adaptability and mission. The results are as the following:
Involvement deals with donor, team-orientation and ability development. The average satisfaction is 56.55% and the satisfaction of donor culture is the lowest 49.04%. these scores reflect that hospitals do not attach enough importance to training and communicating with their staff as well as staff involvement and commitment.
Consistency involves core values, coordination, cooperation and integration with the average satisfaction of 56.88%, among which cooperation and integration's satisfaction is the lowest 49.94%. The results show that there are still many problems in whether the hospital should build up its powerful and cohesive internal culture and whether a set of common values exist in the hospital, which help its staff have strong identity senses and clear future expectations. They also suggest that there are problems in whether the hospital's leaders have sufficient abilities to make their staff reach a high degree of agreement and reconcile different views in key issues, for example, the functional departments and business units have problems in close cooperation, and boundaries between departments or teams often have become obstacles to cooperation.
Adaptability relates to innovation, customer first and organizational learning with the average satisfaction of 60.80%, among which innovation's satisfaction is the lowest 53.89%. The results show that 60% hospital staff has recognized the response abilities to various signals from external circumstances which include customers and markets while about 40% think the hospital needs to improve its response abilities. The lowest satisfaction towards innovation suggests that the hospital fears the risks brought about by innovation and that it doesn't learn to observe external circumstances carefully, predict the relative processes and changes in procedures and timely implement reforms, which means inadequacy of innovation spirits in the hospital.
Mission refers to vision, strategic direction and objectives with the average satisfaction of 64.91%, among which satisfactions of two index are very close. The results show that the hospital focuses on systematic strategic actions instead of immediate benefits, especially at the beginning of 2009, after taking office, the new leadership of the hospital made a new layout and work out systematic projects of hospital construction and expansion which has been universally recognized by the staff. The hospital also develops a series of objectives closely relative to mission, vision and strategy which each of its staff can make for reference at work.
6. Management factors
Management reflects coordination and integration of core competence, and a hospital's management capacities have a significant impact on its core competence through multiple links. We often adopt employee satisfaction to measure the subjective index of management factors. Questionnaires were conducted and a total score was used to measure one's satisfaction. The investigated results show that 54.78% staff show contentment to the general management of the hospital; 44.09% staff are satisfied with its culture; 42.01% staff are content to its regulations; 35.68% staff to its individual development chances and outlooks; 37.18% staff to the justice of its management,36.93% staff to communications with their peers or seniors and 31.63% to performance evaluation and salary distribution. Among seven aspects of staff satisfaction measurement, the highest is 54.78% while the others are less than half, especially the satisfactions towards performance evaluation and salary distribution are only 31.63%. The results show that the management of the surveyed hospital is still very weak, which needs improving. Hospital administrators should shift from traditional empirical management to scientific and evidence-based management, from extensive one to sophisticated one, from subjective one to systematic one and from general one to strategic one. In this way, independent elements, such as human resources, properties, skills, technology and equipments, etc, can be organically integrated to form the hospital's core competence.
7. Case analysis of hospitals'finance
(1) Total revenue and total expenditure
From 2002 to 2009, the average growth rate of total revenue of the surveyed hospitals is 19.01% while their average growth rate of total expenditure is 17.52%. The average annual balance is 0.90% among which the average annual balance of medical payments is -7.045 and the average one of medicine payments is 4.35. The above-mentioned data show that in eight years the surveyed hospitals'financial position is that the reckoning-up of revenue and expenditure shows a small surplus or a slight loss. The balance of drugs is relied on to make up for losses resulting from health care revenue to maintain the hospitals'balance of payments.
(2) Business income and expense
From 2002 to 2009, the surveyed hospitals'business income is lower than business expense in four years, that is, in 2008,2007,2005 and 2002. In these eight years, their average expenditure-to-income ratio is 99.90:1, which means the balance of payments and shows a slight surplus. In 2007, their expenditure-to-income ratio is 1.02:1, higher than the average ratio of national comprehensive hospitals at the same period, that is,0.976:1.
Medical income has been lower than medical expenditure for six years. In 2009, the medical expenditure-to-income ratio is 0.899:1, producing a surplus again. In eight years the average medical expenditure-to-income ratio is 1.025:1, which means that medical income cannot make up for medical expenditure and that one has to pay 1.025 yuan of medical expense to gain one-yuan income. Two reasons can account for it. On one hand, prices of medical services are regulated by the state, which are unreasonable and far below costs of medical care. On the other hand, there are problems in hospitals'cost management.
From 2002 to 2009, drugs'income-to-expenditure ratio decreased. In 2002, the ratio was 1.12:1 but it decreased to 1.01:1 in 2009. This reflects that the balance of drugs'income and expenditure continuously decreases, which is related with the national drug policy---controlling drug price addition and the drug proportion in total revenue.
(3)Drug income and medical income and their proportions in total revenue of hospitals.
From 2002 to 2009, drug income's proportion in total revenue decreased year by year. In these eight years, the average proportion of drug income in total revenue is 43.45% in the surveyed hospitals. According to the data provided by the Chinese Health Statistics Yearbook in 2008, the proportion of drug income in total revenue in comprehensive hospitals is 42.68%. So the proportion of the surveyed hospital remains at the national average.
The weighted mean value of the proportion of medical income in total revenue is 55.47% in the surveyed hospitals from 2002 to 2009.(the total medical income in eight years/total revenue in eight years *100%). According to the data provided by the Chinese Health Statistics Yearbook in 2008, the proportion of medical income in total revenue from 2000 to 2008 is 46.95%. Liuzhou Workers'Hospital's proportion is 8.52% higher than it.
(4)Personnel expenditure's proportion in business expenditure
From 2002 to 2009, the average business income of active staff in the surveyed hospitals increases year by year with the highest growth rate of 28.35% in 2003, followed by 2009,2004 and 2007. Its average growth rate is 14.26%. The weighted mean value of active staff's average business income is one hundred and fifty-nine thousand yuan. The total revenue of the surveyed hospitals also increases year by year with an average growth rate of 19.09%. At the same time, the proportion of personnel expenditure in business expenditure (averagely 28.30%) and the proportion of personnel expenditure in total revenue(averagely 27.50%) increase year by year. These show that hospitals'staff enjoys the achievements brought about by hospitals'developments when making contributions.
(5) The Profitability of the surveyed hospitals
1) ROE (return on equity) and ROA (return on assets)
ROE of the surveyed hospitals has risen from -1.89% in 2005 to 12.42% in 2009 with the average ROE of 3.12%. Their ROA has also risen from -1.13% in 2005 to 8.26% in 2009 with the average ROA of 2.47%. Both ROE and ROA are positive, which shows that hospitals have improved their operational efficiency and possess certain profitability. However, their profitability is not so strong and lower than the present cost of capital (5.6%). In 2009, their ROE rises to 12.42%, which means that they have made great progress in profitability.
2) Income profit margin
The main business profit margins of the surveyed hospitals in five years show that the main business profitability is not strong although the hospitals have achieved positive development. In 2005,2007 and 2008, their main business profit margins are -3.60%、-2.66%、-4.86% respectively. However, the growth rate of business income at the same period (see Chart 9-21) are 10.52%、26.92%、12.99% respectively. From these we can see that hospitals cannot gain the appropriate balance while increasing their drug incomes partly due to the unreasonable pricing of medical services by the state. But we should notice that there are problems when hospitals control their costs of medical services and drugs.
3) Profit rate on costs
Profit rates on costs (business expenditure/business income) are lower than one in 2006 and 2009 but higher than one in other years, suggesting that hospitals need to cost more than one yuan to produce one-yuan income. The margins of total costs and profit margins of business costs (business profits/business costs) also sho
随着我国经济体制改革和医药卫生体制改革的不断深化,市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越重要的作用,公立医院的定位也从单纯的社会福利型向公益经营型转变。医院自身的经营绩效和发展能力,不仅关系到其自身在医疗市场中的地位,还影响到整个医疗体系的运行效率,最终必将影响医院对社会提供的医疗卫生服务的质和量。所以,公立医院提高经营水平、增强自身的市场竞争力,是维持和促进公立医院健康发展的重要措施之一,不能将其看作单纯的“逐利”行为而加以限制甚至谴责。作为公立医院的管理者,更应该学习卫生经济学,掌握公立医院的经营规律,尤其要研究医院核心竞争力的形成和发展规律,研究客观评价医院核心竞争力的指标,从而制定出合符医院具体情况的有效措施,提升医院的核心竞争力。医院只有实现良性的经营状态,才有可能向社会提供优质的医疗卫生服务,才有可能像国家希望的那样实现服务对象、医院和社会的三方共赢。这是我们研究医院核心竞争力的最重要的动机。
我国公立医院未来改革的趋势将表现在：一是按企业化的方式进行经营管理,使公立医院享有经营管理的充分自主权；二是强化监管力度,除政府监管外,尤其要引入第三方或民间组织的监管,使公立医院能够满足服务对象和社会对健康的需要。但外部管理体制变化和改革以及社会监督都只能作为外因,而医院内部的管理才是内因,外因要通过内因才能起作用。因此,医院内部管理体制和机制的变革,在我国现行医疗卫生体制、医疗环境和社会经济发展水平等等诸多背景下是更为重要而紧迫的问题和值得深入研究的课题。而医院核心竞争力的构建将是实现医院、服务对象、社会三方共赢的纽带。
1996年以后,有关核心竞争力理论由国外传到国内经济界和管理学界,开始应用于国内企业日常运营、战略管理与研究企业的可持续发展问题中。而核心竞争力理论引入医院管理是在2000年以后。从2000年至2009年为止,用医院核心竞争力及医院核心能力为关键词检索到的相关研究论文,以发表在公开的学术期刊上为统计,共计952篇,可见研究十分活跃。2000年,朱玉章在《卫生经济研究》杂志上发表《培养核心竞争能力,促进医院发展》文章,是可检索到的最早论述医院核心竞争能力的期刊论文。作者基于医疗市场激烈竞争并结合当时国内医院运营的实际情况,提出了构建医院核心竞争力的观点,阐述了医院核心竞争力的构成要素并对培养医院核心竞争能力给出了4个途径。2003年,第二军医大学王向东在《解放军医院管理杂志》上发表了“什么是医院核心竞争力”一文,对医院的核心竞争力进行了比较详细的理论探讨。
借鉴企业核心竞争力研究成果,结合医院的行业特点,作者认为医院核心竞争力是指能够使某一医院,在一定的区域内,在某一或某些领域实现持续竞争优势(表现为优质、高效、低耗的综合服务实力)的一系列互补的技术、知识以及医院内外部诸多资源的有机组合而形成的一种医院独有的能力。医院核心竞争力的内涵包括：一是研究产生的背景是激烈的医疗市场竞争；二是持续的竞争优势是构建医院核心竞争力的总目标；三是医院核心竞争力的内容涉及一系列互补的技能、知识和资源(物质资源和非物质资源,如人力资源、组织管理,创新能力、学习能力及运营能力等),不单是某种技术专长；四是整合性、增值性、领先性、异质性(独特性)、难以模仿性、延展性、持续性和动态性是医院核心竞争力的主要特征；五是医院核心竞争力的构建要以医院文化为基础。核心竞争力不等于核心技术；孤立的资源不代表能力,更不代表核心竞争力。
核心竞争力研究近年主要集中在：核心竞争力的内涵及特征；核心竞争力构成要素；核心竞争力识别与评价；核心竞争力形成、发展及构建。
从目前的文献资料看,企业核心竞争力研究较为深入,但医院核心竞争力的研究以理论研究居多,缺乏实证和具体研究,特别是缺乏基于平衡记分卡原理的医院核心竞争力评价指标体系(包括财务及非财务指标)的构建及其测评方法研究。
与医院核心竞争力有部分类似的医院绩效评价的研究中,尽管有些涉及财务分析,但又存在只重财务指标结果分析,而忽视对经营行为动因和结果过程的分析；重医院的短期绩效,轻医院持续核心竞争力的评价；即便有一些非财务指标,但依然没有深度分析指标与战略之间的关联,如医院产品服务的市场份额、与竞争对手的比较以及患者对医院服务的满意度等因素的分析。更多的是在影响医院核心竞争力单个要素层面上,从理论上论述其重要性和作用如技术创新、人力资源、医院文化、管理创新、品牌、学习能力、冲突处理能力、打造优势学科、执行力、医患关系、战略联盟等等。
研究目的
总体目标是论证医院核心竞争力的构建是从医院角度实现服务对象、医院和社会三方共赢的纽带；同时探讨综合而客观地评价医院核心竞争力的财务及非财务指标,尝试为医院核心竞争力的分析与评价提供新的视角；希望通过本研究初步建立更合理的有关医院核心竞争力的评价指标体系。具体目的包括以下几方面：
1、分析医院核心竞争力的内涵与外延(组成要素)；
2、研究医院核心竞争力的组成要素对医院管理行为、对医院的服务对象(患者、亚健康人群、有需求的健康人群)、医院绩效及社会利益、社会反应性的具体影响及其作用环节；
3、基于平衡记分卡的原理,尝试从财务视角,对医院核心竞争力进行量化研究,将核心竞争力评价与财务分析相结合,建立医院核心竞争力评价指标体系和评价方法；
4、通过对当地医院的个案及广西省内18家有代表性的三级甲等综合医院实证研究,验证所建立的评价指标体系对样本医院的核心竞争力测评的价值；
5、尝试建立医院核心竞争力与医院经营实践相结合的综合评价方法,以完善现行的医院财务分析体系。
研究内容和流程
研究内容和流程如下图所示：
研究方法
(一)理论研究方法：
基于战略管理理论、核心竞争力理论以及平衡计分卡原理,以医院核心竞争力的内涵、外延及其特性为主要线索,具体分析医院核心竞争力不同特性的内部决定因素和外在的财务与非财务表现,分析医院核心竞争力的构成要素对医院的服务对象、医院及社会的影响；在进行具体指标分析时,结合医院的战略与总体目标,为医院核心竞争力的分析与评价提供新的途径。
(二)实证研究方法：
1、医院核心竞争力评价指标体系的构建
在文献回顾和理论证据的基础上,通过52名相关的自由列举调查对象的调查结果及30名医院管理及财务专业人员的筛选、总结,以及目前医院统计报表所提供的数据情况,从74个指标中,共得到61个可测评的评价指标。一级指标包括：(1)增值性、动态性、发展性或持续性指标；(2)整合、协调、平衡性指标；(3)异质性、难以替代性指标。二级指标包括：(1)财务指标；(2)非财务指标；每个二级指标下又包括若干个三级指标。在构建三级指标的过程中,融入平衡计分卡的四个维度,即财务、客户、流程及学习与成长维度。
2、数据的观测和收集：采用以下几种方式：
(1)问卷法：根据文献资料、具体的评价指标设计相应的调查问卷,由调查对象填写；主要调查内容是医院学习能力、医院内部管理,…等等。
(2)访谈法：根据具体情况,部分调查对象根据拟定的提纲进行面对面的访谈；主要调查内容是医院核心竞争力的理解、构成要素,…,等等。
(3)现存统计资料分析：研究报告、官方统计资料(全国人口普查、工业普查资料；各级政府和专业机构编制的年鉴、报告、报表等)、信息调查研究机构和咨询公司的数据库。
3、数据分析方法：
(1)核心竞争力综合评价指标模型的建立方法——主成分分析与因子分析法,秩和比法、TOPSIS法；
(2)核心能力要素对医院绩效、服务对象及社会反应性的影响分析方法——X2检验、t检验、相关或方差分析等统计学方法。
4、研究对象：(1)选取1家公立三级甲等综合医院进行案例研究；(2)选取广西省内18家床位在500张以上、公立、非营利性三级甲等综合医院,其中大学直属教学医院3家、省级医院2家、地市级医院13家,共18家医院进行核心竞争力的综合评价研究。
5、研究的时间跨度：个案研究分析研究对象从2002年至2009年八年期间医院财务数据的变化情况,其它定性指标则用2010年问卷调查数据进行分析。18家医院核心竞争力的综合评价则采用各家医院2007—2009年卫生统计数据及财务报表数据进行分析。
实证研究结果
(一)某三级甲等综合医院个案调查结果
1、医院的学习能力
被调查医院的九种学习能力最高的是反思能力,被75.46%的员工认可,最低的是发现能力,员工的认可率为64.13%,学习能力的平均认可率为69.83%,高于竞争对手,另外一家同类同级医院(55.77%)。
2、人力资源结构
调查发现,至2009年,被调查医院编制人员中,本科以上学历卫技人员占53.99%、硕士占6.27%、博士占0.93%、正高职称人员占2.01%、专业荣誉专家占4.43%、非卫生技术专业本科以上学历人员占3.33%。被调查医院自身对比,2005年至2009年5年期间,各级各类人员均有不同程度的增长,5年平均增长速度分别为博士56.51%,硕士36.99%,专业荣誉专家3.04%,本科学历人员11.19%,正高职称26.98%,非卫生技术专业本科以上学历人员9.42%。案例医院的人力资源结构(本科比例、硕士、博士及高级职称比例)处于当地医院的领先地位,高于2005年(无2009年的全国数据)全国平均水平。
3、生产设备因素
至2009年,调查医院50万元以上的设备台数为62台；被调查医院2002年至2009年医疗设备收益率波动很大,其中2002年和2005年出现了负增长,至2009年,医院的设备收益率(设备效益)有了大幅度的提高,从0.15%增加到14.17%,环比增长速度为9446.67%。如果扣除2002年和2005年出现负增长的年份及2009年的影响,医院设备收益率的平均发展速度=36.81%,平均增长速度为36.81%—100%=-63.19%,即在2003、2004、2006、2007、2008年5个年度,医院医疗设备的收益以每年63.19%速度下滑,医疗设备资产的利用效率低,医疗设备资产的管理存在问题。而2009年则是一个转折年。
4、品牌因素
被调查医院在所调查的患者群体中的第一提及率高于当地的其他医院,为59.76%,而其他同类同级别医院最高为11.92%；提示知名度得分为154分,也高于当地同类同级别医院；提示后知名度为71.37%,高于当地同类同级别医院；品牌认知测量中,患者对被调查医院的品牌认知超过了七成,达到71.0%；患者对不同医院行为忠诚的比例也是被调查医院高于当地同类同级别医院,达到60.62%；而情感忠诚测量中,患者对被调查医院的情感认同为74.99%。以上的数据表明,被调查医院在当地具有较高的知名度,是该医院能够在当地保持强势的一个重要原因,当然,其品牌知名度依然不稳固,只保持在70%左右,还有待进一步提高。
进一步通过对医院的品牌的市场行为测量发现,被调查医院在长达8年时间里,其门诊的市场份额保持在17%-20%之间,没有明显的增减；住院病人的市场份额保持在23%一26%之间,也没有明显的增减。以上的结果提示,医院提高其市场份额的空间依然很大,开发市场还有很多的工作要做。和同一个城市的同级同类医院(竞争对手)相比,并没有处于领先地位或有明显的优势。
被调查医院的相对市场价格的调查结果显示,2005年至2009年5年间,其门诊相对市场价格的均数为1.21,住院为1.20,非常接近,均没有超过该地区全年医疗服务平均价格的2倍。与企业不同,医疗服务价格由国家制定,同级同类医院的相同服务项目没有差异,为了吸引患者或服务对象,对大批量的服务群体,如体检人群等,服务价格有时还可能降低。医院的相对市场价格不高,一方面体现服务的质优价廉,让服务对象获得了超值的服务,另一方面也提示医院,在体现社会效益的同时,在国家投入不足的情况下,要提高医院的经济效益必须通过强化医院的成本控制、优化医院的服务流程,提高服务效率等等一系列的内部管理策略及措施才能实现。
医院的商誉价值调查显示,被调查医院的商誉价值在广西范围内为842273.62元。在柳州市范围内,2008年、2009年连续两年,其主要竞争对手情况为：柳州市人民医院收入收益率分别为-0.61%和-8.35%,两年平均商誉价值为-6109505.38元；柳铁中心医院收入收益率分别为-0.22%和0.39%,两年平均商誉价值为-1341390.68元；柳州医专一附院收入收益率分别为-3.73%和-1.02%,两年平均商誉价值为-52143.37元。
5、文化因素
用丹尼森组织文化模型对被调查的医院文化的四个特征：参与性、一致性、适应性、使命等进行了测量,结果如下：
参与性,涉及授权、团队导向和能力发展,平均满意度为56.55%,其中授权文化的满意度最低,为49.04%。
一致性,涉及核心价值观、协调、配合与整合,平均满意度为56.88%,其中配合与整合文化的满意度最低,为49.94%。
适应性,涉及创造变革、客户至上、组织学习,平均满意度为60.80%,其中,创造变革的满意度最低,为53.89%。
使命,涉及愿景、战略导向及目标,平均满意度为64.91%,而且两个指标的满意度非常接近。
6、管理因素
管理体现出核心竞争力的协调性与整合性特征,医院的管理能力和管理水平通过多个环节对医院的核心竞争力产生重大的影响。对于管理因素的主观测量指标一般用员工满意度进行测量。被调查医院总和评分式工作满意度问卷调查结果显示,员工对医院总的管理情况平均满意率为54.78%；对医院文化的满意率为44.09%；对医院制度的满意率为42.01%；对个人的发展机会和前景的满意率为35.68%；对医院管理行为的公平公正的满意率为37.18%；对医院横向及上下沟通渠道满意率为36.93%；对医院绩效考核及薪酬分配现状的满意率为31.63%。七个方面的员工满意度测量中,最高为54.78%,其它还不足半数,尤其对医院绩效考核及薪酬分配现状的满意率为31.63%,表明被调查医院在管理方面还十分薄弱,管理水平还有待提高。
7、案例医院的经济效益分析
(1)总收入与总支出情况
被调查医院2002年至2009年八年间,总收入平均增长速度为19.01%,总支出的平均增长速度为17.52%。年均结余率为0.90%,其中医疗收支的年均结余率为-7.045,药品收支的年均结余率为4.35。
(2)业务收入与业务支出情况
被调查医院2002-2009年,有4年(2008、2007、2005、2002)业务收入低于业务支出,8年平均支出收入比为99.90：1,收支基本平衡,略有盈余。2007年调查医院的支出收入比为1.02：1,高于同期全国综合医院0.976：1的平均水平。
在业务收支中,医疗收入有6年一直低于医疗支出,到2009年,医疗支出与医疗收入比为0.899：1,再次产生医疗收支结余。8年平均医疗支出与医疗收入比为1.025：1。
2002—2009年,调查医院药品收入与药品支出的比值呈下降趋势,2002年为1.12：1,2009年降为1.01：1,反映出药品收支结余的不断下降。这与国家药品政策(控制药品加成、药品占总收入的比例)的改变有关。
(3)药品收入及医疗收入占医院总收入情况
调查医院2002年至2009年药品收入占总收入的比重呈现逐年下降的趋势,8年的平均药品收入占总收入的比重为43.45%。
调查医院2002年至2009年医疗收入占总收入的比重的加权平均值为55.47%(8年医疗业务收入总和／8年的总收入总和×100%)。
(4)人员支出占业务支出情况
调查医院2002年至2009年在职职工人均业务收入呈现逐年增加的趋势,环比增长速度以2003年最快(28.35%),其次2009年、2004年、2007年。平均增长速度为14.26%,医院2002年至2009年在职职工人均业务收入的加权平均值为15.91万元。调查医院年总收入逐年增长,年总收入的平均增长速度为19.09%。而同期人员支出占业务支出的比例(平均为28.30%)及人员经费占总收入支出比例(平均为27.50%)也呈现逐年增加的趋势。
(5)案例医院的盈利能力
1)净资产收益率和总资产报酬率
调查医院净资产收益率从2005年-1.89%提高到2009年12.42%,5年平均的净资产收益率为3.12%。调查医院的总资产报酬率从2005年的-1.13%提高到2009年的8.26%,5年平均总资产报酬率为2.47%。
2)收入利润率
调查医院连续5年的主营业务利润率表明,尽管医院呈良性发展趋势,但主营业务获利能力不强,其中2005年、2007年、2008年主营业务利润率分别为-3.60%、-2.66%、-4.86%,而同期业务收入增长率(见表9-21)则为10.52%、26.92%、12.99%。
3)成本利润率
除2006年、2009年业务收入成本率(业务支出／业务收入)低于1外,其余年度均大于1,说明医院每创造1元收入需要消耗大于1元的成本。全部成本费用总利润率、业务成本利润率(业务利润／业务成本)指标也显示出同样的趋势。如,2008年的业务成本利润率表明,医院每投入100元,就会导致4.63元的亏损,成本效益不显著,甚至呈现亏损状态,提示医院提高盈利能力的关键是抓好成本控制。
4)净资产现金回收率及全部资产现金回收率
调查医院2005—2008年的净资产现金回收率及全部资产现金回收率均为负数,2009年由负数变为正数,净资产现金回收率达到6.72%,全部资产现金回收率达到3.85%。
以上的两个指标数据表明,调查医院2005—2008年期间,不管是净资产还是全部资产,其获取现金的能力很差,与调查医院的净资产收益率及总资产报酬率相比,如2005—2008年期间,净资产收益率由负数变为正数,但数值很低,不超过5%(范围在0.11%--4.84%),调查医院净资产现金回收率及全部资产现金回收率并没有相应提高。到2009年,虽然医院净资产现金回收率(6.72%)及全部资产现金回收率(3.85%)有所提高,但相对于医院的净资产收益率(12.42%)及总资产报酬率(8.26%)提高而言,其提高并不显著,表明增加的收益能力并没有相应反映在经营现金流量的增加上,需进一步分析原因。
(6)案例医院的营运能力
1)总资产收入率
调查医院2005—2009年总资产收入率差别并不明显,5年总资产的平均收入率为87.03%。提示医院的资产利用效率还有待进一步提高。
2)总资产周转率及流动资产周转率
调查医院2005—2009年总资产周转率差别并不明显,以2009年为最高。2005—2009年流动资产周转率在3.97—4.66之间变化,呈现相对稳定的趋势。
3)药品周转率及耗材周转率
调查医院药品周转率从2005年8.78提高到2009年10.5,对应的周转天数从41.5天缩短为34.7天,说明医院药品用到患者身上形成收入的过程较原来缩短,变现能力增强。药品周转速度虽增快,但幅度不大,从41.5天缩短为34.7天,说明药品从购入到变现需要在药库停留一个月以上的时间,药品库存仍占用医院大量流动资金。2005年药品库存占流动资金338.56%；2009年药品库存占流动资金73.62%。见表9—32。
调查医院卫生材料周转率从2005年35.39提高到2009年70.93,对应的周转天数从10.3天缩短为5.1天,卫生材料周转速度快,说明其流动性好,变现能力强,利用效率高,另一方面也反映了卫生材料的过度使用。2005年医院消耗卫生材料占当年医疗支出的31.62%；2009年消耗卫生材料占当年医疗支出的34.6%。
4)应收账款周转率
调查医院应收账款周转率从2005年19.61降至2009年9.77,说明市内医疗保险应支付款项及周边县份医疗保险应支付款(简称医、地保款)及农村新型医疗合作款(简称农合款)、患者欠款等占用医院资金的时间增长,影响资金的正常周转及偿债能力。由于医、地保款及农合款按规定期限结算,周转天数改变不大,影响应收账款周转率降低的主要因素是此类患者增多,医疗费用增大,医保按其评价指标考核后拒付款增多,从而加大医院应收医疗款余额。导致应收账款周转率降低的另一因素是患者欠款的增多,2005年至2009年患者欠款分别为：3,548,347元,4,439,440.84元,5,973,631.38元,7,456,014.69元,10,428,062.80元。
5)流动资产周转加速对流动资产的影响
调查医院2009年药品周转率为10.5,而2008年为9.99,2009年药品收入为165572687.7元,则2009年药品资金节约额为805015.21元。调查医院2009年应收账款周转率为9.77,而2008年为10.72,2009年业务收入为426,145,728.32元,由于应收账款周转率2009年低于2008年,导致了3865381.78元流动资金的浪费。
6)流动资产周转加速对收入的影响
调查医院2009年因流动资产周转率的变化,由2008年的4.11降低为2009年的4.10,从而导致营业收入的变化=87769393.29(基期流动资产平均余额)×(-4.11(基期流动资产周转率))=-877693.9元。即因流动资产周转率的降低,2009年的营业收入减少约87万元。
7)固定资产的收入率分析
调查医院2005—2009年固定资产的收入率呈现逐年增长的趋势,年平均增长速度为4.11%,固定资产的5年平均收入率为111.64%。固定资产的收益率也呈现逐年增长的趋势,表明医院固定资产的利用效果呈现上升趋势,其稳定性和优势有待于进一步观察和与行业平均水平比较。
(7)案例医院的偿债能力
1)营运资本分析
根据资产负债表资料,调查医院营运资本五年均表现为流动资产低于流动负债的情况,表明医院用于偿还流动负债的资金不充足,短期流动性风险较高,见表11-51。
2)流动比率
调查医院的流动比率5年来呈现递增的趋势,5年平均为56.78%,表明医院短期偿债能力在增强,但如果用2：1的标准衡量,则医院的短期偿债能力依然很弱。
3)速动比率
调查医院的速动比率5年来呈现递增的趋势,5年平均为46.70%,表明医院短期偿债能力在增强,但如果用1：1的标准衡量,则医院的偿债能力依然很弱,需依赖借新债偿还到期债务。
4)现金流量比率
调查医院的现金流量比率2005年为2.02%,2009年提高到14.57%,但仍然很低。由于该指标小于1,表明医院生产经营活动产生的现金满足不了偿债的需要,须以其他方式取得现金,以保证债务的及时清偿。
5)资产负债率
调查医院资产负债率连续5年维持在40.97%左右略有下降,表明医院的长期偿债能力变化不大。见表9-34。资产负债率如超过100%,表明医院已资不抵债,达到了破产的警戒线。
6)资产非流动负债率
调查医院的资产非流动负债率2005—2009年呈现逐年下降的趋势,从2005年的4.16%,降到2009年的0.99%,表明医院资产中,由非流动负债形成的比例很小,医院的长期偿债风险不大。
7)业务收入利息比率及利息保障倍数
调查医院业务收入利息比率2005—2009年五年期间稳定在1%左右,表明医院通过业务收入所得的现金用于偿付利息的比例小,医院的偿债压力小。
调查医院2005-2009年的利息保证倍数呈现逐年增长趋势,由2005年的-0.13,提高到2009年的6.32,五年的平均利息保证倍数为2.66,表明医院生产经营所得能够满足支付利息的需要,是支付利息的2.66倍,见表11-53。
8)到期债务本息偿付比率
调查医院2009年到期债务本息偿付比率2005—2008年期间,基本为负数,表明医院经营活动现金净流量不足以偿付到期本金和利息。到2009年,虽然有所改观,但指标值依然很小(15.83%),该指标的比率远远小于1,表明医院经营活动创造的现金不足以偿付到期债务和利息支出,见表11-53。
(8)案例医院整体发展能力
一般而言,只有一个医院的所有者权益增长率、资产增长率、业务收入增长率、收益增长率保持同步增长,且不低于行业平均水平,才能判断这个医院具有良好的发展能力。
调查医院的所有者权益增长率、营业收入增长率、资产增长率从2005—2009年期间,呈现时增时减的情况,如资产增长率2005年为22.41%,而2009年降为20.25%,表明资产的增长不稳定,但均为正值,表明所有者权益、营业收入、资产一直在增加。但净利润增长率和营业利润增长率2005—2007年为负值,呈现亏损状态,表明医院的营业成本、期间费用的上升超过了收入的增长,医院的经营盈利能力不强。2008年以后开始扭亏为盈,营业利润增长率和资产增长率均超过营业收入增长率。与行业平均水平进行比较,根据卫生部2009年中国卫生统计年鉴数据,可以发现除2007年外,2005年、2006年的业务收入增长率均低于行业平均水平,业务利润的亏损高于行业平均水平。由于没有其他指标的行业标准,故未能进行比较。
2005年以来,调查医院的业务收入增长率略高于资产增长率,超出幅度不大,表明医院的业务收入增长主要依赖于资产投入的增加,这种增长的效益性不强,也表明业务方面的可持续发展能力不强。
所有者权益增长率与净利润增长率的比较。调查医院2005—2007年所有者权益增长率高于净利润增长率,表明这三年所有者权益的增长并非来自生产经营活动创造的净利润,是一个不好的现象；但2008年以后,净利润增长率显著高于所有者权益增长率,表明所有者权益的增长主要来自生产经营活动创造的净利润,是一个好的现象。但2008—2009年间,所有者权益增长率与净利润增长率之间出现较大差异,表明医院的净利润可能还用于弥补亏损等其他用途,需进一步分析两者出现较大差别的原因。
净利润增长率与业务利润增长率的比较。医院的结余(利润)是医院在一定时期内收入减支出后的余额。医院收入总额=财政补助收入+医疗收入+药品收入+其他收入。医院业务收入=医院收入总额—财政补助收入。医院总(业务)支出=医疗支出+药品支出+其他支出。调查医院2005—2009年净利润的增长率,扣除2005年、2007年亏损年度,2006年及2008年均高于营业利润的增长率,表明医院净利润的增长主要不是来自营业利润的增长。2009年的营业利润的增长率(575.69%)首次增长幅度高于净利润的增长率(503.19%),表明医院的净利润主要来源于营业利润,医院开展的业务项目(产品)获利能力较强。
营业利润增长率和营业收入增长率的比较。调查医院2005—2007年三年营业收入的增长为正增长,但营业利润率则为负增长,表明营业成本和期间费用的增加超过了营业收入的增长,营业收入增长的效益性很差。2008年以后,营业利润增长率大幅度超过营业收入增长率,表明营业收入的增长超过营业成本和期间费用的增长,具有良好的效益性。
通过以上分析,对调查医院的成长能力可以得出一个初步结论,即调查医院2005-2007年期间的发展能力较差,虽然所有者权益增长率、营业收入增长率、资产增长率均为正值,但其效益性很差,表现为净利润增长率、营业利润增长率均为负值。2008年以后,各项发展指标呈现良性增长势头,并具有良好的效益性,但其稳定性有待进一步观察。
8、调查医院2005—2009年财务与非财务数据的因子分析结果
因子分析结果显示,某三级甲等综合医院的核心竞争力大致可由综合能力、盈利质量与偿债能力、营运与成长能力三个部分构成。各年度核心竞争力的综合得分由高到低分别为2009年、2008年、2007年、2006年和2005年。其中2005—2007年三年,综合得分为负值,提示低于五年的平均水平。进一步的分析发现,2009年医院在综合能力、盈利质量与偿债能力、营运与成长能力三方面均优于其它年份；综合能力最差的是2005年；盈利质量与偿债能力最差的是2008年；营运与成长能力最差的是2006年。以上这些结论与单项指标的分析结论一致。
(二)广西18家三级甲等综合医院基于因子分析法的医院竞争力综合评价结果
1、评价指标
根据核心竞争力及综合评价的基本理论、医院核心竞争力评价指标体系建立的原则,在问卷调查的基础上、结合平衡计分卡的原理,依据现有可以获得的统计数据以及综合企业、医院已有的研究结果,共选择了58个指标,包括财务指标及非财务指标,涵盖了核心竞争力的几大特性。
2、主成分因子的提取
按照特征值大于1、累积方差贡献率大于70%以上的原则,将原来的58个指标综合成8个公共因子,其累计方差贡献率为83.64%,较好地解释了样本数据包含的信息。
3、公共因子命名
本研究通过因子分析得出医院竞争力评价的八个关键因子,即财务效率因子、核心竞争力的内部决定因素因子、盈利能力因子、短期偿债能力因子、长期偿债能力因子、服务效率、发展能力因子、领先性因子。进一步归纳,又可以将盈利能力因子、短期偿债能力因子、长期偿债能力因子归结为广义的财务效率因子；发展能力因子、领先性因子归结为动态性和可持续性因子。
4、因子得分和综合得分
根据综合因子得分,排名在前六位的医院分别为医科大一附院、省人民医院、柳州市工人医院、南宁市第二人民医院、桂林医学院-附院、贵港市人民医院。
18家医院单个因子的得分及排名又各不相同,如F1因子(财务效率因子)排名在前三位的医院分别是贵港市人民医院、梧州市工人医院、柳州市工人医院,而医科大一附院则位居第九名、省人民医院排名第14位。
定量分析的结果显示,排名靠前的各家医院各有所长,也各有欠缺,并非十全十美,提示各个医院必须根据各自的实情,采取有针对性的发展策略。如广西医科大学一附院虽然综合排名第一,但其财务效率因子却位居第九名,表明其盈利能力、盈利质量及运营能力等尚有待提高,需进一步研究现行卫生经济政策下如何提升和改善医院的经营状况,实现优质、高效、低耗的医疗服务。
(三)广西18家三级甲等综合医院基于TOPSIS、RSR分析法的医院竞争力综合评价结果
1.TOPSIS法对广西18家医院的核心竞争力综合评价结果
根据各评价对象指标值与正理想解和负理想解的相对接近程度Ci值的大小对评价对象的优劣顺序进行排序(具体的计算步骤及每一步的计算结果参见第十一章),Ci值由大到小排序的结果如下：1广西医科大学第一附属医院；2广西壮族自治区人民医院；3柳州市工人医院；4南宁市第二人民医院；5桂林医学院附属医院；6玉林市第一人民医院；7柳州市人民医院；8北海市人民医院；9广西民族医院；10贵港市人民医院；11河池市人民医院；12梧州市工人医院；13百色市人民医院；14右江民族医学院附属医院；15广西南溪山医院；16桂林市人民医院；17南宁市第一人民医院；18柳州医专第一附属医院。
2.秩和比(RSR)法对广西18家医院的核心竞争力综合评价结果
RSR指行(或列)秩次的平均值,是一个非参数统计量,具有0-1连续变量的特征。在综合评价中,秩和比综合了多项评价指标的信息,表明多个评价指标的综合水平,RSR值越大越优。在具体的确定评价指标、确定每个指标权重、对各指标编秩(高优指标从小到大编秩,低优指标从大到小编秩。同一指标,数值相同者编以平均秩)、计算加权秩和比等的计算步骤及每一步的计算结果参见第十一章。
按RSR值对18个医院的核心竞争力的优劣进行排序,从高到低分别为：1柳州市工人医院；2桂林医学院附属医院；3南宁市第二人民医院；4贵港市人民医院；5广西医科大学第一附属医院；6广西壮族自治区人民医院；7北海市人民医院；8百色市人民医院；9玉林市第一人民医院；10广西民族医院；11河池市人民医院；12梧州市工人医院；13右江民族医学院附属医院；14柳州市人民医院；15广西南溪山医院；16南宁市第一人民医院；17桂林市人民医院；18柳州医专第一附属医院。
3.主成分分析法、TOPSIS法、RSR法对18个医院分析结果及其相关性分析
利用SPSS13.0做等级秩相关分析得结果如下：
f值与C值的Spearman相关系数为0.864,P=0.000
f值与RSR值的Spearman相关系数为0.800,P=0.000
C值与RSR值的Spearman相关系数为0.825,P=0.000
几种方法有显著的相关性,所得结果排序基本一致,表明本研究提出的方法有科学性。
实证研究的结论
通过某三甲综合医院的个案研究结果分析及广西区内18家公立三甲综合性医院的研究结果分析,可以得出如下研究结论：
1.医院的核心竞争力与医院的显著增值性成正相关关系。个案医院五年的不同时期核心竞争力综合评价及18家同级同类医院的综合评价均显示综合评分数值的高低与增值性指标有显著的正相关,相关系数在0.5以上,增值性越大,核心竞争力越强；
2.医院的核心竞争力与局部优势性、异质性成正相关关系。研究发现,不同医院的综合竞争力以及内部所拥有的优势均存在着差别,综合竞争力排名第一的医院并不意味着在所有方面和所有环节都优于竞争对手。这种局部优势性和异质性的特征,为医院根据自身的实际情况构建适合的发展战略,确定核心竞争力的培育重点提供了依据。本次研究发现,有些医院在技术指标方面具有优势,有些医院在流程的协调性方面具有优势,有的则在成本控制方面、服务效率方面具有优势,各不相同,这些结果支持了这一观点和结论。
3.医院核心竞争力与医院内外部资源的管理、整合及其协调性成正相关关系。协调性体现在医院的营运能力,服务效率等诸多方面。协调性好,能使医院的各种优势产生合力,倍增产出的效益。研究发现,资产的周转率指标、盈利的质量指标,人均服务量,病人对服务流程的满意度(通过个案医院的问卷调查得到)等指标与医院核心竞争力的综合得分有显著的相关性,相关系数均在0.5以上。
4.医院的核心竞争力与医院某一方面的领先度成正相关。本次研究发现,综合得分在前10名的医院,或多或少地在医院内部管理、服务质量、技术水平、财务效率、客户开发及管理等某一方面优于竞争对手,而且领先度越大,核心竞争力或综合得分越强。
5.三种不同的综合评价方法(因子分析、TOPSIS、RSR)对广西18家三级甲等综合医院核心竞争力的评价结果表明,排名在前九位的医院趋势一致,表明本研究选择的指标及方法有科学性,值得进一步扩大范围,开展跨区域研究。
主要创新点
(一)理论研究的创新：
1.提出共赢是实现医院又好又快发展的必由之路的观点。医院、医院的服务对象(患者、亚健康人群、有健康需求的健康人群)、社会(政府、医疗机构的合作伙伴、普通民众)的多方共赢是实现医院又好又快发展的必由之路。(见论文1.4.2.3多方共赢的医院竞争战略思维pp22)
2.提出医院核心竞争力的构建是医院层面实现多方共赢的纽带。医院构建和提升自身的核心竞争力有利于医院的服务对象、有利于社会及其医院的合作伙伴,也为医院实现和创造自身的价值提供了平台。(见论文1.4.2.4医院内部管理体制的变革—医院内部核心竞争力的构建pp25)
3.提出医院的财务分析应密切结合医院的核心竞争力的构建来进行。改变医院现行的财务管理及工作模式,使记账式财务管理、事后财务管理的模式改变为事前、责任、计划、控制、考核、评价模式。要改变质量与效益分离的“粗放型”经营管理模式；改变只记收入不计成本,只管资金不管资产的经营管理方法和追求短期收益而忽视长远发展的做法。(见论文第三章核心竞争力的财务表现分析pp52；第五章基于核心竞争力特性的财务指标分析pp61；第六章核心竞争力增值性特征的分析与评价pp63；第七章核心竞争力的协调性分析pp87；第八章核心竞争力的动态性和持续性分析pp99；第九章核心竞争力的其它特性分析pp105)
(二)提出了对医院核心竞争力的财务评价方法,初步构建了更
为客观的关于医院核心竞争力的评价指标体系
1、借助平衡计分卡的原理及企业核心竞争力评价的研究成果,构建了以财务指标、非财务指标、反映核心竞争力的特征性指标、流程指标及服务对象(客户)为基础的医院核心竞争力评价指标体系。通过可以量化的财务及非财务指标来透视和评价医院的核心竞争力,使医院核心竞争力的评价更加具体、更具可操作性。(见第十章医院核心竞争力评价指标体系pp111；10.3.2筛选后的评价指标pp118)
2、提出三种评价医院核心竞争力的方法,即因子分析法、秩和比法(RSR)和TOPSIS法。
(三)实证研究及对构建的指标体系与模型的科学性与可行性进行评价运用构建的评价指标体系及三种评价医院核心竞争力的方法对案例医院及广西18家综合性三级甲等医院进行了医院核心竞争力的评价和分析,进一步验证评价指标体系与综合评价方法的科学性与可行性,为样本医院及其它医院进一步构建和提升自身的核心竞争力提供了线索。(见第十一章：公立三级甲等综合医院核心竞争力的实证研究,pp131)
Background Information
Core Competence Theory is put forward with the development of strategic management. In the 1960s, the first theory of strategic management was made, represented by Ansoff and Andrews who clearly brought forward corporate strategy and competitive strategy. They emphasized strategy management as the key to the success of corporate competition and practised strategy in corporate management. In the 1970s, strategic management of the second generation was represented by Chandler whose famous idea was "Structure Follows Strategy" which gave strategic importance to organization structure design, emphasizing that the organization structure should be adjusted with strategy and that multi-division structure is the main form of diversified companies. In the 1980s, Michael E. Porter's competitive strategy became the mainstream, which took industry as its object of researches and represented the emergence of the strategic management of the third generation. He put forward five models for competitive strategy analysis which helped corporates define their strategies according to circumstances. He also pointed out three basic industry competitive strategies, that is, overall cost leadership, diversity and objective focus. In the 1990s, C.K.Prahalad and Gary Hamel, scientists of western strategic management, discussed the core competence of enterprises in Harvard Business Review for the first time and introduced Core Competence, an important concept, to the management sector, which marked the emergence of strategic management theory of the fifth generation, namely, Resource-Based View of Strategic Management Theory. This theory holds that shared assets should be labeled with heterogeneity through the accumulation and allocation of resourses to gain sustainable competitive advantages.It considered that a diversified enterprise is a combination of business and capacity, which should develop and implement strategies based on core competence management and pay attention to its heterogeneity and growth. It held that Porter's five competitive models overemphasized the analysis of circumstances, attaching not enough importance to the inner capacity of enterprises which is the basic of strategy implementation. They suggested that core competence is the source of competitive advantage. It is fundamental to cultivate, improve and use core competence for enterprises to achieve sustained competitive advantage. In Harvard Business Review, C.K.Prahalad and Gary Hamel defined the core competence of enterprises as "a unique skill and technology allowing companies to provide customers with particular interests." They also noted that core competence is the organization's collective knowledge and collective learning or internal knowledge accumulation (in particular knowledge on how to coordinate the integration of different production technologies and various technology flows.) The proposal of core competence marked the new stage of strategic management, which focused on enterprise quality. Strategic management experts from around the world make a lot of researches on connotations, characteristics and elements, etc, of core competence, making strategic management theory focus on enterprises' core competence as an alternative of Michael Porter's industry structure models.
Analyzing various theories, Li Xingwang, a Chinese scholar, holds that core competence is a kind of special organizing capacity which integrates enterprise resources organically and forms the core technology and spread the core technology through core products to achieve sustainable competitive advantage. This definition includes the following meanings:1. core competence is not a technology but a special organizing capacity; 2. core competence is formed through core technology to which different enterprises have their own definitions; in terms of manufacturing industry, core technology is a comprehensive one, but to non-manufacturing or service industry, it is a key technique; 3. core technology plays a role in the heterogeneous products (manufacturing) or a form of heterogeneous services (services) through core products; 4. resources are the basis for the formation of core competence. Core competence is formed only through the organic integration of resources and the ability to keep the core technology continuously forming and spreading.
As China's reforms of economic and health systems have been deepened, market economy is playing an increasingly important role in hospitals'development and management. Public hospitals'position is shifted from social welfare to non-commercial management for the public good. The hospital's own performance and development capacity are not only related with its own position in the medical market but also affects the efficiency of the entire health care system. Medical institutions must seek benefits for patients, hospitals and the community.
The future development for public hospitals'reforms may be the following:on one hand the management of public hospitals will be shifted into models of enterprise management which allows them enjoy full autonomy; on the other hand, the supervision from the government and civil society organizations should be greatly strengthened to enable public hospitals to meet health needs of patients and the community. But changes and reforms of the external management structure and the social supervision can only be used as external causes. The internal management of hospitals works as internal factors. Therefore, I think that reforms of internal hospital management systems and strategies will be more important and urgent issues worthy of further study in the context of our current health care system, medical environment and our country's economic development, etc. The core competence of hospitals or its construction will be the social ties to achieve benefits for hospitals, patients and the community.
After 1996, theories related to core competence were introduced into domestic economy and management circles and applied to daily operations, strategic management and sustainable developments of enterprises. It was after 2000 that core competence was introduced into hospital management. From 2000 to 2009, research papers which include the core competitiveness of hospitals and hospital core competence as key words total 952 in terms of the number published in academic journals, showing that the related researches are very active. In 2000, Zhu Yuzhang, a member of Jinlin Health and Economy Institute, published his paper To Cultivate Hospitals'Core Competence for Their Development in Health Economics Research, which is the first journal article retrieved about core competence of hospitals. From the perspective of fierce competition in health care market, and integrated with the actual situation of hospitals' operations, this article proposed the core competence of the hospital should be built up. It also initially described elements of hospitals'core competence and put forward four approaches to cultivating hospitals'core competence. In 2003, Wang Xiangdong of the Second Military Medical University published his paper What is the Core Competence of the Hospital in Journal of Military Hospital Management, which gave comparatively detailed studies on hospitals'core competence.
Resorting to researches of core competence and integrating with industry characteristics of medical institutions, I think that core competence means a kind of unique capability of a hospital organically formed by a series of complementary technologies, knowledge and a lot of resources inside and outside the hospital to achieve sustained competitive advantage (expressed as quality, high efficiency, low consumption of comprehensive services) in certain areas. This concept has the following meanings:First, core competence of the hospital is set in the intense competition of medical market; second, core competence aims to sustainable competitive advantage; third, core competence covers a range of complementary skills, knowledge and various resources (such as human resources), which is not only a certain kind of technical expertise but also includes organizational management, innovation and learning abilities as well as operational capacities; fourth, core competence mainly characterizes in its integration, value-added significance, leadership, heterogeneity (uniqueness), difficulties in imitation, scalability, sustainability and dynamics; fifth, core competence and the hospital culture are inseparable. Core competence is not equivalent to core technology; isolated resources do not mean abilities or even core competence.
In recent years, the related theories of core competence focus on the following areas:its connotations and characteristics, its constituent elements, its identification and evaluation and its formation, development and construction.
Although the findings of enterprises'core competence benefit researches on hospitals'ones, looking at the current literature, we can find that researches on hospitals'core competence still attach more focus to theories and lack empirical and micro-based foundations and, in particular, quantitative analysis from the financial perspective and the non-financial one. They even lack their evaluation index systems and methods for hospitals'core competence.
In nowadays research concerning about hospital performance evaluation, only a few have connection with financial analysis which depend on the short-term performance evaluation too much and ignore the evaluation of hospital consistent core competition. Although we can retrieve that in many hospital performance evaluation indexes some non-financial index appeared, it was a very simple combination of financial index and non-financial index. It did not emphasize the connection between the index and the strategy, such as the market share of hospital products(or service), the financial cooperation with rivals, and the satisfaction of the clients. Most of the researches focus on the single key elements which influence the hospital core competence and only talk about the importance and effect, such as technology innovation, human resources, hospital culture, management innovation, brand, study competence, competence to deal with conflict, building preponderant academic subjects, performance management, the relationship with the patients and the strategy alliance.
Objectives of This Research Project
This research project explores win-win strategies for the hospital, the patient and the community (hospital management system reforms, hospital internal management mechanism (the construction of core competence), patient-centered service philosophy, the harmonious relations between doctors and patients, the hospital's sense of social responsibility and its supervision). Through theoretical researches, this paper analyzes elements of core competence of the hospital and their effects and roles on hospital management behavior, clients (patients, sub-health groups, and healthy groups with demands), hospital performance and social benefits and responsiveness to prove that the construction of core competence is the most important factor to achieve three-way win-win for clients, hospitals and the community from the angle of hospitals. Finally, by local hospitals'case studies and empirical researches on the hospital representative, this paper makes quantitative researches of core competence from a financial perspective. Combining core competence and financial analysis for building up its evaluations, this paper adopts characteristics of core competence to evaluate its internal and external factors and evaluates, analysizes and sorts the core competence of the local representatives upper first-class hospitals. On one hand, the research ideas can make core competence of the hospital more closely with its management practices so that its core competence is no longer abstract and difficult to grasp; on the other hand, the hospital's financial analysis adopts a more long-term objectives, more scientific evaluation standards, more extensive context analysis and more comprehensive evaluation index, which further improve the existing hospital financial analysis systems.
Contents and Processes of This Research
Contents and processes are as follows:
Research Methods
This paper uses the established norms and standards to decide the representativeness of samples and the measuring validity; it also adopts theories to guide research designs and interpret findings, so the scientific researches are systematic. During the process of studying and designing, we not only discover significant factors but also eliminate or control interference ones to valid conclusions, so the scientific researches are controlled. In the course of the study we make use of empirical observations to confirm the validity of theoretical explanation, so the scientific researches are empirical. We are skeptical to the validity of theories, data qualities, the credibility of results and interpretations, thus the scientific researches are critical. Scientific process is a systematic, controlled, empirical and critical investigation of a natural or social phenomenon, which can be started and finished in theories. Based on the above-mentioned scientific research process, we construct ideas and methods of this project.
Based on the specific characteristics of core competence of the hospital, this project makes a detailed analysis of its different internal determinants and external financial or non-financial performances by the organic combination of decomposition and measurement, so as to provide a new perspective to evaluate core competence of the hospital.
Based on literature review and theoretical evidences, screening and summarizing from the investigation on 52 relative surveyed subjects chosen freely and 30 professionals in finance and management of hospitals, we get 61 measurable evaluation indexes from 74 ones. First-order indexes include:(1) indexes of value-added, danamics and sustainability; (2)indexes of integration, coordication and balance; (3) indexes of heterogeneity and non-sunstitutability; secondary indexes include:(1) financial indexes; (2) non-financial indexes. Every secondary index includes several third-order ones. When constructing third-order indexes, we integrate four dimensions of the balanced scorecard, namely, finance, customer, process and learning and growth.
Specific methods for case studies include the following:
1. data's observation and collection:
(1) questionnaires which are designed based on literature review and specific evaluation indexes and filled in by the surveyed subjects.
(2) Interviews which are conducted with some surveyed subjects face to face in accordance with real situations and outlines.
(3) the existing statistics:research reports, official statstics{the country's population, industrial census data, yearbooks, reports and statements prepared by governments at all levels and professional bodies, etc}, the database of information research organizations and consulting firms.
2. methods for data analyses
(1)the constructing methods for the comprehensive evaluation index model of the core competence---principal component analysis and factor analysis; (RSR)、TOPSIS
(2) methods for analyzing the effects of elements of core competence on hospital performance, clients and the community--- x2 test, t test and related statistical methods.
(3) The subjects:(1) select an upper first-class comprehensive public hospital for case studies; (2) select eighteen upper first-class non-profit comprehensive public hospitals with more than five hundred beds to evaluate their core competence, which include three teaching hospitals attached to universities, two provincial ones and thirteen municipal ones.
(4) The study's duration:objects of the case study focus on changes of hospital financial data from 2002 to 2009 while other qualitative indicators are analyzed through surveys conducted in 2010. The comprehensive evaluation of the core competence for eighteen hospitals are done by analyzing their financial statements and health statistics from 2007 to 2009.
Findings of the case study in this project
1. findings of one upper first-class comprehensive hospital
(1) its learning abilities
Among nine learning abilities of the investigated hospital, the ability to reflect ranks first, favored by 75.46% while the minimum is the ability to find with 64.13%. The average recognition rate of learning abilities is 69.83%, higher than its competitor, a similar peer hospital with 55.77%.
2. structures of human resources
According to investigations, until 2009, among the permanent staff of the investigated hospital, health technicians with bachelor degrees account for 53.99%, masters for 6.27%, doctors for 0.93%, staff with higher titles for 2.01%, honor experts for 4.43% and non-medical undergraduates or above for 3.33%. In the light of the data provided by China Health Statistics Yearbook 2009, in 2005, among health workers of the whole nation's hospitals, health technicians with bachelor degrees account for 20.3%, masters for 1.9%, doctors for 0.5%, staff with higher titles for 2.0%, staff with high titles for 7.6% and non-medical undergraduates or above for 27.4%. Compared with itself, during five years from 2005 to 2009, the investigated hospital have seen growth of personnel at all levels, with the average rate for doctors of 56.51%, for masters of 36.99%, for honor experts of 3.04%, for undergraduates of 11.19%, for higher titles of 26.98% and for non-medical undergraduates of 9.42%. Compared with the average level of the national hospitals in 2005 (for the Ministry of Health hasn't published data of other years or even more detailed data), the surveyed hospital's proportions of undergraduates, masters and doctors are higher than the national average ones, and its proportion of higher titles is similar to the national average rate of 2.01% while its proportion of non-medical undergraduates of 9.42% is much lower than the national average of 27.4%. Because the national average data were obtained five years ago, if compared with the data of 2009, the national average must have increased significantly, so we need to make further investigations on whether the surveyed hospital's proportions of undergraduates, masters and doctors are at the top ranks.
3. Factors of productive equipments
To 2009, there are XXX equipments worthy of 500 thousands yuan in the surveyed hospital. From 2002 to 2008, the earning rate of medical equipments have changed a lot. In 2002 and 2005, the rate appeared negative growth. But to 2009, its earning rate of medical equipments (equipment efficiency) have increased significantly from 0.15% to 14.17% with growth rate of 9446.67%. If we deduce the negative growth in 2002 and 2005 and the influences in 2009, the average earning rate of medical equipments is 36.81%. The average growth rate of 36.81%-100%=63.19%, that is, during the five years of 2003, 2004,2006,2007 and 2008, the surveyed hospital's medical equipment revenue declined at an annual rate of 63.19 percent with inefficient use of medical equipments, so problems existed in the management of medical equipments. However,2009 witnessed a radical change.
4. Brand factor
59.76% patients mention the surveyed hospital when conducted a survey, higher than other local hospitals while other similar ones with the highest level of 11.92%. its prompted awareness scores 154 points, higher than that of other local hospitals at the same level, and its aided awareness was 71.37%, also higher than that of other local hospitals at the same level. When measured its brand awareness, the surveyed hospital enjoys 71% brand awareness of the patients; patients'loyalty towards the surveyed hospital reaches 60.62%, higher than that of other local hospitals at the same level. For emotional loyalty measurement,74.99% of the surveyed patients enjoy emotional identity to it. The data above show that the surveyed hospital enjoys higher awareness in the local place, which explains why it can maintain its advantages there. Of course, its brand recognition is still not solid, which is only 70%, required to be further improved. In further surveys about market behaviors of the surveyed hospital's brand, we found that in eight years the hospital's outpatient share remained at 17%-20%,without any significant changes. The inpatient market share maintain 23%-26%, without great changes, too. These results suggest that there is still much room to increase the hospital's market share. If they want to develop the market, they need to do a lot of work. Compared with its counterparts, the surveyed hospital does not enjoy distinct advantage.
To the surveyed hospital, the investigation results of its relative market prices show that from 2005 to 2009 the average relative market price of its outpatient service is 1.21 while that of its inpatient section is 1.20, which are very close and do not exceed the region's annual average price of medical services 2 times. Different from enterprises, prices of medical services are decided by the nation, therefore there are no differences for the same service in hospitals of the same types at the same level. In order to attract patients or clients, hospitals sometimes decrease service price for clients in large volumes, such as physical examination population. The low relative market price of the hospital presents quality services and good prices for clients. It also suggests that the hospital must take some internal management strategies and measures, such as controlling its costs, optimizing its service processes or improving its service efficiency, to increase its economic profits when it wants to realize its social benefits with the inadequacy of national investments.
The surveys of hospitals'goodwill values indicate that goodwill values of the investigated hospitals are 0.84227362 million yuan in Guangxi province. In Liuzhou, from 2008 to 2009, its main competitors' situation is:the income returns of Liuzhou People's Hospital were-0.61% and -8.35% with the average goodwill value of -6109505.38 yuan. Liuzhou Municipal Liutie Central Hospital's counterparts are -0.22% and 0.39% with the average goodwill value of -1341390.68 yuan. The First Affiliated Hospital of Liuzhou Medical College's counterparts are -3.73% and -1.02% with the average goodwill value of -52143.37 yuan.
5. Culture Factors
Denison Organizational Culture Model is used to measure the culture of the surveyed hospitals in four aspects, that is, involvement, consistency, adaptability and mission. The results are as the following:
Involvement deals with donor, team-orientation and ability development. The average satisfaction is 56.55% and the satisfaction of donor culture is the lowest 49.04%. these scores reflect that hospitals do not attach enough importance to training and communicating with their staff as well as staff involvement and commitment.
Consistency involves core values, coordination, cooperation and integration with the average satisfaction of 56.88%, among which cooperation and integration's satisfaction is the lowest 49.94%. The results show that there are still many problems in whether the hospital should build up its powerful and cohesive internal culture and whether a set of common values exist in the hospital, which help its staff have strong identity senses and clear future expectations. They also suggest that there are problems in whether the hospital's leaders have sufficient abilities to make their staff reach a high degree of agreement and reconcile different views in key issues, for example, the functional departments and business units have problems in close cooperation, and boundaries between departments or teams often have become obstacles to cooperation.
Adaptability relates to innovation, customer first and organizational learning with the average satisfaction of 60.80%, among which innovation's satisfaction is the lowest 53.89%. The results show that 60% hospital staff has recognized the response abilities to various signals from external circumstances which include customers and markets while about 40% think the hospital needs to improve its response abilities. The lowest satisfaction towards innovation suggests that the hospital fears the risks brought about by innovation and that it doesn't learn to observe external circumstances carefully, predict the relative processes and changes in procedures and timely implement reforms, which means inadequacy of innovation spirits in the hospital.
Mission refers to vision, strategic direction and objectives with the average satisfaction of 64.91%, among which satisfactions of two index are very close. The results show that the hospital focuses on systematic strategic actions instead of immediate benefits, especially at the beginning of 2009, after taking office, the new leadership of the hospital made a new layout and work out systematic projects of hospital construction and expansion which has been universally recognized by the staff. The hospital also develops a series of objectives closely relative to mission, vision and strategy which each of its staff can make for reference at work.
6. Management factors
Management reflects coordination and integration of core competence, and a hospital's management capacities have a significant impact on its core competence through multiple links. We often adopt employee satisfaction to measure the subjective index of management factors. Questionnaires were conducted and a total score was used to measure one's satisfaction. The investigated results show that 54.78% staff show contentment to the general management of the hospital; 44.09% staff are satisfied with its culture; 42.01% staff are content to its regulations; 35.68% staff to its individual development chances and outlooks; 37.18% staff to the justice of its management,36.93% staff to communications with their peers or seniors and 31.63% to performance evaluation and salary distribution. Among seven aspects of staff satisfaction measurement, the highest is 54.78% while the others are less than half, especially the satisfactions towards performance evaluation and salary distribution are only 31.63%. The results show that the management of the surveyed hospital is still very weak, which needs improving. Hospital administrators should shift from traditional empirical management to scientific and evidence-based management, from extensive one to sophisticated one, from subjective one to systematic one and from general one to strategic one. In this way, independent elements, such as human resources, properties, skills, technology and equipments, etc, can be organically integrated to form the hospital's core competence.
7. Case analysis of hospitals'finance
(1) Total revenue and total expenditure
From 2002 to 2009, the average growth rate of total revenue of the surveyed hospitals is 19.01% while their average growth rate of total expenditure is 17.52%. The average annual balance is 0.90% among which the average annual balance of medical payments is -7.045 and the average one of medicine payments is 4.35. The above-mentioned data show that in eight years the surveyed hospitals'financial position is that the reckoning-up of revenue and expenditure shows a small surplus or a slight loss. The balance of drugs is relied on to make up for losses resulting from health care revenue to maintain the hospitals'balance of payments.
(2) Business income and expense
From 2002 to 2009, the surveyed hospitals'business income is lower than business expense in four years, that is, in 2008,2007,2005 and 2002. In these eight years, their average expenditure-to-income ratio is 99.90:1, which means the balance of payments and shows a slight surplus. In 2007, their expenditure-to-income ratio is 1.02:1, higher than the average ratio of national comprehensive hospitals at the same period, that is,0.976:1.
Medical income has been lower than medical expenditure for six years. In 2009, the medical expenditure-to-income ratio is 0.899:1, producing a surplus again. In eight years the average medical expenditure-to-income ratio is 1.025:1, which means that medical income cannot make up for medical expenditure and that one has to pay 1.025 yuan of medical expense to gain one-yuan income. Two reasons can account for it. On one hand, prices of medical services are regulated by the state, which are unreasonable and far below costs of medical care. On the other hand, there are problems in hospitals'cost management.
From 2002 to 2009, drugs'income-to-expenditure ratio decreased. In 2002, the ratio was 1.12:1 but it decreased to 1.01:1 in 2009. This reflects that the balance of drugs'income and expenditure continuously decreases, which is related with the national drug policy---controlling drug price addition and the drug proportion in total revenue.
(3)Drug income and medical income and their proportions in total revenue of hospitals.
From 2002 to 2009, drug income's proportion in total revenue decreased year by year. In these eight years, the average proportion of drug income in total revenue is 43.45% in the surveyed hospitals. According to the data provided by the Chinese Health Statistics Yearbook in 2008, the proportion of drug income in total revenue in comprehensive hospitals is 42.68%. So the proportion of the surveyed hospital remains at the national average.
The weighted mean value of the proportion of medical income in total revenue is 55.47% in the surveyed hospitals from 2002 to 2009.(the total medical income in eight years/total revenue in eight years *100%). According to the data provided by the Chinese Health Statistics Yearbook in 2008, the proportion of medical income in total revenue from 2000 to 2008 is 46.95%. Liuzhou Workers'Hospital's proportion is 8.52% higher than it.
(4)Personnel expenditure's proportion in business expenditure
From 2002 to 2009, the average business income of active staff in the surveyed hospitals increases year by year with the highest growth rate of 28.35% in 2003, followed by 2009,2004 and 2007. Its average growth rate is 14.26%. The weighted mean value of active staff's average business income is one hundred and fifty-nine thousand yuan. The total revenue of the surveyed hospitals also increases year by year with an average growth rate of 19.09%. At the same time, the proportion of personnel expenditure in business expenditure (averagely 28.30%) and the proportion of personnel expenditure in total revenue(averagely 27.50%) increase year by year. These show that hospitals'staff enjoys the achievements brought about by hospitals'developments when making contributions.
(5) The Profitability of the surveyed hospitals
1) ROE (return on equity) and ROA (return on assets)
ROE of the surveyed hospitals has risen from -1.89% in 2005 to 12.42% in 2009 with the average ROE of 3.12%. Their ROA has also risen from -1.13% in 2005 to 8.26% in 2009 with the average ROA of 2.47%. Both ROE and ROA are positive, which shows that hospitals have improved their operational efficiency and possess certain profitability. However, their profitability is not so strong and lower than the present cost of capital (5.6%). In 2009, their ROE rises to 12.42%, which means that they have made great progress in profitability.
2) Income profit margin
The main business profit margins of the surveyed hospitals in five years show that the main business profitability is not strong although the hospitals have achieved positive development. In 2005,2007 and 2008, their main business profit margins are -3.60%、-2.66%、-4.86% respectively. However, the growth rate of business income at the same period (see Chart 9-21) are 10.52%、26.92%、12.99% respectively. From these we can see that hospitals cannot gain the appropriate balance while increasing their drug incomes partly due to the unreasonable pricing of medical services by the state. But we should notice that there are problems when hospitals control their costs of medical services and drugs.
3) Profit rate on costs
Profit rates on costs (business expenditure/business income) are lower than one in 2006 and 2009 but higher than one in other years, suggesting that hospitals need to cost more than one yuan to produce one-yuan income. The margins of total costs and profit margins of business costs (business profits/business costs) also sho
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