基于核心能力的企业并购整合模型及实证研究
摘要
并购可以促进资本迅速集中、节省培养人才、开拓市场、开发技术所需要的时间，扩大企业规模，形成营销、技术、管理等的协同作用，因而，购并已经成为企业实现短期内迅速扩张的捷径。世界上许多知名企业都是通过一系列并购产生的，可见并购已经成为企业战略发展的重要手段。九十年代第五次并购浪潮的横向并购和相关并购特点也表明将核心能力和企业并购相结合的研究具有较强的理论价值和现实意义。而并购整合又是企业并购中风险最大的环节，并且是影响并购成败与否的关键因素，因此研究并购整合对于丰富并购理论以及指导我国企业并购实践均具有重要的意义。本文将以企业并购理论和核心能力理论为依据，采用规范性研究和实证性研究相结合的方法，对企业并购整合进行系统的研究。
本文首先对企业并购整合理论及核心能力理论进行了研究，分析了核心能力的五个特性，并根据核心能力的刚性和延展性将企业的核心能力界定为三种形态：基础态、亚状态和成熟态。然后在理论分析的基础上建立了企业并购后整合的框架模型，使企业明确了并购整合的流程。并且对整合模型作了详细的分析，根据并购方企业和被并购方企业核心能力所处的三种形态，本文提出了并购整合模式选择矩阵模型。在这个模型中，提出了五种整合模式：同化式、强入式、吸收式、新设式、分立式。每一种模式下需要进行相应的职能要素(战略、组织结构、人力资源、财务和企业文化)的整合。最后，本文对格林柯尔收购科龙电器的案例进行了详细的整合分析，验证了模型。
本文的主要研究成果：(1)提出应当从核心能力角度实施企业并购战略；(2)建立了基于核心能力的购并整合框架模型；(3)建立了并购整合模式选择矩阵模型；(4)提出应该建立一个并购整合管理部门，并对购并整合过程实施项目管理。
Merger and acquisition (M&A) can accelerate capital concentration, reduce time for training talents, exploring market, and developing new technology, expand enterprise' s business scale, and generate coordination effect in marketing, technology and management. Therefore, M&A has become a shortcut for enterprise to expand its business in short time. Many famous enterprises have developed and strengthened by way of M&A, so M&A has become an important means of corporation strategy development. That the two obvious characteristics of fifth globe M&A wave in 1990s, is horizontal M&A and relating M&A indicates the study of M&A based on core competence has high theoretical value and practical value. Moreover, Post merger integration (PMI) is the biggest risk sector of M&A and the most essential factor which influence the success or failure of M&A. Therefore, study on Post merger integration is not only perfect the M&A theory, but also guide the M&A practice. This paper will take the methods of disciplined testing a
nd reality testing researching the process of M&A.
Firstly, after having investigated the enterprise M&A theory and the core competence theory and analyzed the five specialty of core competence, this paper defines the core competence as three states: basic state, inferior state and mature state. Secondly, this paper sets up the post merger integration model which makes the enterprises knowing the process of M&A integration based on the core competence and analyzing the model in detail. Furthermore, the patterns choosing model of post merger integration according to three states of acquiring and acquired business is proposed in this paper. There are five integration modes: intruding, assimilation, creating, absorption, separation. Each mode need to carry through corresponding element (strategy, structure, finance, human resource, culture) integration. Finally, this paper testifies the model by analyzing the case of Greencool Corporation acquiring the Kelon Company.
Major accomplishments of this paper are concluded in the following: First, the M&A strategy should implemented from the point of core competence. Second, the post merger integration model based on the core competence is established.
Third, the patterns choosing model of post merger integration is proposed. At last, the method of project management should be introduced in the M&A process, and a PMI manager should be appointed in order to integrating after merger successfully.
本文首先对企业并购整合理论及核心能力理论进行了研究，分析了核心能力的五个特性，并根据核心能力的刚性和延展性将企业的核心能力界定为三种形态：基础态、亚状态和成熟态。然后在理论分析的基础上建立了企业并购后整合的框架模型，使企业明确了并购整合的流程。并且对整合模型作了详细的分析，根据并购方企业和被并购方企业核心能力所处的三种形态，本文提出了并购整合模式选择矩阵模型。在这个模型中，提出了五种整合模式：同化式、强入式、吸收式、新设式、分立式。每一种模式下需要进行相应的职能要素(战略、组织结构、人力资源、财务和企业文化)的整合。最后，本文对格林柯尔收购科龙电器的案例进行了详细的整合分析，验证了模型。
本文的主要研究成果：(1)提出应当从核心能力角度实施企业并购战略；(2)建立了基于核心能力的购并整合框架模型；(3)建立了并购整合模式选择矩阵模型；(4)提出应该建立一个并购整合管理部门，并对购并整合过程实施项目管理。
Merger and acquisition (M&A) can accelerate capital concentration, reduce time for training talents, exploring market, and developing new technology, expand enterprise' s business scale, and generate coordination effect in marketing, technology and management. Therefore, M&A has become a shortcut for enterprise to expand its business in short time. Many famous enterprises have developed and strengthened by way of M&A, so M&A has become an important means of corporation strategy development. That the two obvious characteristics of fifth globe M&A wave in 1990s, is horizontal M&A and relating M&A indicates the study of M&A based on core competence has high theoretical value and practical value. Moreover, Post merger integration (PMI) is the biggest risk sector of M&A and the most essential factor which influence the success or failure of M&A. Therefore, study on Post merger integration is not only perfect the M&A theory, but also guide the M&A practice. This paper will take the methods of disciplined testing a
nd reality testing researching the process of M&A.
Firstly, after having investigated the enterprise M&A theory and the core competence theory and analyzed the five specialty of core competence, this paper defines the core competence as three states: basic state, inferior state and mature state. Secondly, this paper sets up the post merger integration model which makes the enterprises knowing the process of M&A integration based on the core competence and analyzing the model in detail. Furthermore, the patterns choosing model of post merger integration according to three states of acquiring and acquired business is proposed in this paper. There are five integration modes: intruding, assimilation, creating, absorption, separation. Each mode need to carry through corresponding element (strategy, structure, finance, human resource, culture) integration. Finally, this paper testifies the model by analyzing the case of Greencool Corporation acquiring the Kelon Company.
Major accomplishments of this paper are concluded in the following: First, the M&A strategy should implemented from the point of core competence. Second, the post merger integration model based on the core competence is established.
Third, the patterns choosing model of post merger integration is proposed. At last, the method of project management should be introduced in the M&A process, and a PMI manager should be appointed in order to integrating after merger successfully.
引文
[1]程兆谦等，购并中价值创造的三个基本问题[J]，经济管理，2001．18，P4-P11
[2]黄速建，令狐歆，并购后整合：企业并购成败的关键因素[J]，经济管理，2003．15，P9-P11
[3]P·普里切特，D·鲁滨逊，R·克拉克森著，《购并之后如何整合被收购公司》[M]，中信出版社，1999，P6-P8
[4]中国收购兼并研究中心著，《中国并购评论第一册》[M]，清华大学出版社，2003．02，P6
[5]陈重，《公司重组与管理整合》[M]，企业管理出版社，2001，P144-P145
[6]项保华，殷瑾，购并后整合模式选择和对策研究[J]，中国软科学，2001．04，P57
[7]方祖一，管理整合：企业并购中的管理创新和管理革命[J]，北京商学院学报，2000．02，P5-P8
[8]转引自：韩世坤，二十世纪九十年代全球企业并购研究[M]，人民出版社，2002．10，P59
[9]叶学峰，魏江，基于核心能力的购并整合[J]，科研管理，2002．03，P139—P143
[10]魏江，《企业购并战略新思维》[M]，科学出版社，2002．06，P181
[11]王长征，并购整合：通过能力管理创造价值[J]，外国经济与管理，2000．12，P13—P17
[12]李显君，关于管理整合的初步研究[J]，中国软科学，2003．04，P64—P69
[13]焦长勇，项保华，战略并购的整合研究[J]，科研管理，2002．04，P16—P21
[14]廖泉文，李鸿波，企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择[J]，管理科学，2003．01，P33—P36
[15]吴价宝，达庆利，企业核心能力的系统性识别[J]，中国软科学，2002．10，P53—P54
[16]费明胜，水家耀，核心能力—现代企业持续竞争的奥妙[M]，广州：华南理工大学出版社，2001，P45-P48
[17]杨海波，基于核心竞争力的企业并购战略研究[J]，现代管理科学，2003．05，P44
[18]王长征，《企业并购整合》[M]，武汉大学出版社，2002，P47
[19]程兆谦，并购整合七法则[J]，资本与改制2000．01，P64-P65
[20]蓝海林等，使并购成功的策略[J]，企业管理，2000．08，P32-P34
[21]P．S．Sudarsanam(英)贺东方等译，兼并与收购[M]，1998，北京中信出版社
[22]王巍，《并购手册》[M]，(全球并购研究中心)，中国时代经济出版社，2002．10，P132
[23]黄玮，试论企业并购整合中的几个误区[J]，商业研究，1999．11，P23-P25
[24]邱明，整合经理在并购整合中的角色和职责[J]，中央财经大学学报，2003．04，P4R—P4R
[25]Grant, The Resource-based Theory of Competitive Advantage:Implication for Strategy Formulation. California Management Review, 1991
[26]Jay Barney, Looking Inside for competitive Advantage[],Academy of Management Executive, 1995,9(4),P49-P61
[27]李芳勇，企业能力整合的途径探讨[J]，科研管理，2002．06，P26-P28
[28](美)麦克尔·波特，竞争优势(译)[M]，北京：华夏出版社，1997
[29]Rumelt, R.P, Diversification Strategy and Profitability[J],Strategic Management Journal, 1982.03, P59-P69
[30]Wernerfelt, B,A, Resource-based View of the Firm[J],Strategic Management Journal, 1984.05, P71-P80
[31]徐彬，企业并购后的整合与协同[J]，学习与探索，2000．04，P33-P34
[32]刘宏君，开思“二婚”：不一样的结局[J]，中外管理，2002．05，P41-P42
[33]邹昭唏，企业战略分析，经济管理出版社[M]，2001．07，P365
[34]张永胜，万威武，企业并购后组织结构与企业文化的整合[J]，市场周刊·财经论坛，2002．11，P49-P50
[35]杨光，“世纪整合”—如何监控整合的实施[J]?中外管理，2003．07，P16-P20
[36]刘军，企业购并人力资源管理工作应注意的几项工作[J]，经济管理，2003．07，P43-P45
[37]焦凌佳，杨奇峰，被购并企业高层经理去留问题探析[J]，商业研究，2002．10，P49-P50
[38]刘煜，华润是猫，是虎，还是狼[J]?中外管理，2003．08，P68-P69
[39]姜硕，刘琳，宋磊，企业并购后的财务整合，经济管理[J]，2003．15，P32-P34
[40]范征，并购企业文化整合的过程、类型与方法[J]，中国软科学，2000．08，P92-P93
[41]朱静、王鲁捷、张伟，重视企业并购中的心理契约重建[J]，经济管理，2003．07，P41
[42]陈春花，刘晓英，企业并购中的文化整合[J]，中外管理，2002．05，P38-P40
[43]P.C. Haspeslagh and D.B. Temison, Acquisition Integration: Creating the Atmosphere for Value Creation [J], The Management of Corporate Acquisition, The Macmillan Press LTD, 1994, P448-P478
[44]Prahalad, C.K and Gary Hamel, The core competence of the corporation [J]. Harvard Business Review, 1990,68(5/6):P79-P91
[45]格林柯尔“酷”在哪里?中外管理，2003．09，P70-P72
[46]王晓冰，细探格林柯尔，财经，2001．12，P84-P88
[47]朱继东，解谜格林柯尔，企业家，2001．23，P6-P7
[48]王丰，宣国良，科龙集团成功的三个“核心”之道，企业经济，2000．03，P12-P14
[49]陈行峰，科龙在急腾中迷失，企业研究，2002．04，P38-P39
[50]巩胜利，科龙“变政”的幕后，改革与理论，2000．11，P12-P14
[51]张奇志，林华，变局科龙—追踪科龙“易主”事件，发展，2002．01，P13-P16
[52]段传敏，科龙500天，企业研究，2002．05，P13-P17
[53]金晓斌，非流通股转让的模式分析，浙江金融，2003．03，P33
[54]李元友，韩天放，拯救科龙，企业管理，2003．02，P11
[55]欣文，科龙的利润从哪里来?东方企业家，2002．11，P113
[2]黄速建，令狐歆，并购后整合：企业并购成败的关键因素[J]，经济管理，2003．15，P9-P11
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[17]杨海波，基于核心竞争力的企业并购战略研究[J]，现代管理科学，2003．05，P44
[18]王长征，《企业并购整合》[M]，武汉大学出版社，2002，P47
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[35]杨光，“世纪整合”—如何监控整合的实施[J]?中外管理，2003．07，P16-P20
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[37]焦凌佳，杨奇峰，被购并企业高层经理去留问题探析[J]，商业研究，2002．10，P49-P50
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[39]姜硕，刘琳，宋磊，企业并购后的财务整合，经济管理[J]，2003．15，P32-P34
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[41]朱静、王鲁捷、张伟，重视企业并购中的心理契约重建[J]，经济管理，2003．07，P41
[42]陈春花，刘晓英，企业并购中的文化整合[J]，中外管理，2002．05，P38-P40
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[44]Prahalad, C.K and Gary Hamel, The core competence of the corporation [J]. Harvard Business Review, 1990,68(5/6):P79-P91
[45]格林柯尔“酷”在哪里?中外管理，2003．09，P70-P72
[46]王晓冰，细探格林柯尔，财经，2001．12，P84-P88
[47]朱继东，解谜格林柯尔，企业家，2001．23，P6-P7
[48]王丰，宣国良，科龙集团成功的三个“核心”之道，企业经济，2000．03，P12-P14
[49]陈行峰，科龙在急腾中迷失，企业研究，2002．04，P38-P39
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[52]段传敏，科龙500天，企业研究，2002．05，P13-P17
[53]金晓斌，非流通股转让的模式分析，浙江金融，2003．03，P33
[54]李元友，韩天放，拯救科龙，企业管理，2003．02，P11
[55]欣文，科龙的利润从哪里来?东方企业家，2002．11，P113